产品开发是由决策过程来推动的，这一过程决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源。通过这一过程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略，并授权项目小组开发新产品。
尽管决策过程很重要，但它却常常缺乏效率，甚至减慢而不是推动产品的开发速度。决策滞后则浪费宝贵的资源。优柔寡断导致项目失控，漫无目的，而且耽误产品进入市场的时间。意见分歧使产品变化频繁。匮乏资源的过度分配则会引起不断的拖延和挫折。
制订产品开发的决策不仅仅表示单纯地投资于一个合理的好创意，取得预期的投资回报，而且该回报高于某一目标水平。
其实很多公司拥有充分的新产品开发机会，但真正的挑战是怎样从众多机会中筛选出适合本公司发展的机会。这就需要通过产品开发决策来实施产品战略。
新产品的各项决策都是相互依赖的；开展一个项目会占用本来可以用于另一个项目的资源，但同时它又使其后续产品的开发成为可能。有限的资源意味着要在众多产品当中排出个优先次序来，甚至就某一特定新产品而言，也需要在不同的实施方案中加以挑选。
多数情况下，过错不在于高层领导的能力，而在于决策过程本身。具体来说，大多数公司不具备高效率的决策过程。
仅仅有一份书面*策或正式过程是不够的；比如说，一些自称具备项目评审过程的公司并没有真正用它来制订及时的决策。如果这一关键性的决策过程效率低下，那么公司全体员工都会得出这样的结论：公司的高层领导不懂得领导产品开发。
通常，真正的问题在于高层领导缺乏完成工作所需的适当过程，即缺乏高效的阶段评审过程。高层领导在产品开发中扮演的角色每个人都知道高层领导必须领导产品开发，问题是：在实际工作中高层领导应如何进行领导？
一位领导人讲述了他本人曾受到的挫折：
一天早上，他醒来时有一个新愿望，那就是要领导他的公司开发最优秀的产品。于是他充满热情地来到办公室，但不知道该从哪里着手。
他知道领导人所需要的不仅仅是在产品落后于预定计划时才出来解决问题，于是他来到实验室开始与工程师们一同工作，告诉他们自己的建议。
但他很快就意识到对于工程师们所做的工作他并不在行，于是他又来到市场部门并问那里的人员对于新产品的商机是怎么看的。最后他感到他几乎被那些论据、资料什么的淹没了，并因此感到灰心丧气。
这一天结束的时候，他指示所有项目主管召开一个状态评审会议。第二天在会议上他听了关于14个进行中的项目的简单汇报，但感到要理解其中任何一个都很困难。
状态报告同总的要求并不一致。很多状态评审依赖的是个人意见，同时，每个人都有借口来解释为何他的项目未达到进度要求。他们还要求由他出面解决部门负责人之间的争端。
在这一天下班的时候，他无可奈何地甩甩手，回家了，并下结论说，其实他并不知道他自己在产品开发中应扮演何种角色。
这个例子非常普遍。有些高层领导可能有最好的意愿，但时常不清楚该做什么，何时去做，或怎样去做。
相反，成功的领导人则清楚地知道该做什么。我们发现这些成功的领导人有一些共同的做法：
1、制定产品发展规划
有些公司出现角色混淆的现象。高层领导陷入具体的产品设计工作，而让设计人员去制订产品战略。实际上，高层领导应该扮演的角色是通过制定公司产品的远景构想来制订策略。有了一个清晰的构想，整个公司便可以实施开发活动来实现它。
高登·贝尔和肯·奥森在70年代初期为Digital公司（数字设备公司）建立的构想是一个通用的一体化结构，它贯穿整个VAX产品线。吉姆·特雷贝革则为Tandem建立了“唯一”的理念，就是要生产出唯有Tandem的计算机才可以做到的东西。
2、决策
领导决策不当的原因不在于其无能。正如前文所述，是因为高层领导缺乏一个完成工作和制订必要决策所需的高效过程。高层领导需要在适当的时间评审信息是否适当并制订适当的决策。
例如，一个项目小组可以提出一份完整的设计，甚至提供出产品的模型，但是这个项目小组可能还没有认识到该种产品的基本竞争立足点。在这种情况下，高层领导几乎不可能进行必要的评审从而作出适当的决策。
3、培育产品开发过程
一个优越的产品开发过程可以成为竞争优势的来源。高层领导不可能陷入产品开发过程的全部细节，但却可以促进和培育新产品开发过程。
这样，高层领导就可以将其经验运用于所有项目，能够投资于产品的开发过程并为其持续改进制订目标。通过支持一个通用的开发过程，高层领导便可以促使产品开发活动顺利进行。
4、激励
在一些公司里，产品开发小组的人每天下午5:05就回家了，而在另一些公司里如果有必要的话他们可以通宵工作。有些开发人员对其高层领导不怎么尊重，而有些人却可以在必要时牺牲任何个人利益。
其中的区别仅在于成功的高层领导激发开发人员的方式方法。
产品开发中的成功激励和引导要求高层领导在前面三种角色的扮演过程中获得尊重。如果领导人还没有制定产品开发规划，如果他不能作出良好的决策，或者如果他没有理解开发过程，那么他就不能获得他想要激励的开发人员的尊重。
5、聘用最好的开发人员
高层领导可以在聘用最好的产品开发人员上扮演重要角色。在试图吸引有特殊技术或优异的产品开发记录的人员时，这一点显得尤为重要。
但是，要成功地做到这一点，高层领导必须首先了解这些人还需要增加何种技能，为以后做准备。领导人明白了需求之后，就可以发起并参与招聘工作了。
高层领导还需要知道何时参与。以我们的经验，高层领导通常在新产品开发快要结束、产品即将推向市场时才参与。他们直接参与推迟上市或出了问题的产品的救火行动。可惜，在这个时候大多数决策已经作出，而且他们的参与所带来的实际影响也是非常微弱的。
更糟的是，领导的卷入往往还会妨碍问题的解决。开发后期的主要工作人员是那些只可以解决技术问题的较低层的工程师和技术员。不幸的是，正是这些人在这时被拉来向领导解释问题，提供解决方案，以及等候决策。
高层领导介入产品开发的最有效时间应大幅提前到制订战略决策和确定项目方向之时。随着开发项目的展开，资源不断地补充进来，工作也逐渐地变得越来越细，由于领导人对产品的影响力减弱了，高层领导的参与程度也应随之降低。
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