产品是企业经营的基础，也是企业最基本的战略。做什么产品和不做什么产品就决定了企业将往哪里走。产品开发的成功与否，决定了企业所有经营行为的成败。而产品开发又取决于企业的资源禀赋和经营模式，因此，选择匹配企业资源禀赋和经营模式的产品开发模式，能够帮助企业正确高效地开发适合企业发展的产品。
欧赛斯总结企业产品开发的8大经典模式，适合不同企业资源禀赋和经营模式。
1、技术革新模式
2、需求诱导模式
3、品类分化模式
4、跨界融合模式
5、极致强化模式
6、跟随分切模式
7、渠道补充模式
8、密集试错模式
1、技术革新模式
技术革新模式就是研发驱动模式，或者企业掌握了某项具有领先或个性化的技术或配方，基于此技术和配方开发出领先市场或区隔市场的产品。
通常是企业自身有强大的技术研发团队，或者企业家本来就是技术研发出身，基于自己的技术成果转化开发产品的模式。亦或者企业同科研院所等机构建立密切合作，能够拿到第一手的前沿的研发成果进行市场化产品转化。
科技行业、医药行业的头部企业，通常都是采用不断技术革新开发新产品，从而保持自己在行业里的领导者地位。所以，真正掌握前沿技术成果的企业，往往是行业的领导者或颠覆者。
但是，大部分看似掌握核心技术成果的中小企业，其实掌握的只不过是现有成果的异化产物，并不具有开创新蓝海引领新趋势的作用。企业对此要有清醒的认知，要不断自问：
我的成果是不是不可替代？
我是不是首创了超前的技术？
我的成果是不是符合市场发展的趋势？
2、需求诱导模式
当企业发现消费者存在潜在的、未被满足的需求，但是消费意识尚未被唤醒时，企业基于用户有需求但尚未被满足的痛点，就会提供更具针对性的解决方案。这种模式就是需求诱导模式。
需求诱导开发模式，是基于企业对市场和消费者有深度的洞察和敏锐的感悟力，能够切实体会到消费者潜在的需求，通常是一些新兴的行业搅局者和跨界参与者。因为新兴企业往往能够深刻洞察新型消费群的消费新趋势，跨界参与者往往具有旁观者的清醒认知，从而发现传统行业的短板。传统的行业巨头即使能够发现新的消费需求，但基于固定思维和产业转型的难度，往往不愿意承认或不愿意在产品转型上使用战略性的力量。
比如可口可乐，即使已经发现了无糖赛道的新趋势和市场潜力，但原碳酸饮料的产品线很长，体量又大，不可能动用战略力量进行全新转型，只是战术性开发了无糖可乐。而元气森林作为跨界搅局者，没有战略包袱，能够把大山般的力量集中在0糖气泡水赛道上，从而开创了健康气泡水的新赛道。消费者的潜在0糖饮料的需求也因此被元气森林一举激活。
需求诱导模式本身其实不是产品的成功，而是潜在需求被挖掘和激活的成功。红牛的成功其实不是牛磺酸饮料的成功，而是“困了、累了”需求被激活的成功。如果年一个人参饮料提出“困了累了”的概念，那么能量饮料赛道的领导者可能就不是红牛了。但是，传统的抗疲劳赛道总困在保健品的思维里走不出来，所以机会给了跨界搅局的红牛。
3、品类分化模式
品类分化模式主要出现在相对成熟的市场，通过品类分化和升级，激活消费者潜在产品升级和价值分化的需求。
例如在酱油市场，有史以来中国酱油只有一种品类，每个家庭的厨房里也只有一瓶酱油。海天率先把酱油分化为生抽、老抽两个品类，并提出生抽提鲜、老抽上色的价值分化。从此之后，中国人的家庭厨房里就有了两瓶酱油，无形中就把酱油的市场空间扩容了一倍。继生抽老抽之后，海天又进一步强化酱油提鲜的价值，分化出味极鲜。现在，味极鲜已经成为大部分酱油企业必做的一大单品。李锦记把酱油分化出蒸鱼豉油，这个大单品也成就了李锦记。千禾又分化出“0添加”酱油，奠定了千禾高端酱油的江湖地位。
在乳制品市场，先是最普通不过的牛奶，然后出现了低温酸奶，进而发展到从果味酸奶、酸酸乳到常温酸奶，再到高端低温酸奶，这就是品类逐渐分化，开创新赛道的过程。
在市场发展较为成熟之后，品类分化的价值才能体现出来。然而，现在有些新品类产品刚开始出现，新兴企业就开始刻意分化品类，完全没意识到品类大赛道还没有被市场充分接受，新品类分化反而会分化了市场的注意力。结果就是，新企业不仅没能分享品类的流量红利，大品类的发展速度反而也变得缓慢。
4、跨界融合模式
跨界融合模式就是把两个或两个以上不同品类的产品重新组合，创造出新形态、新组合、新概念、新用法的新产品。
这种产品开发模式中的不同品类产品的组合要基于两个原则：
原则一：基于技术迭代，通过重新组合实现产品功能的优化，可以发挥1+12的作用。就像手机把电视、电脑、电话等功能集一体，功能更强大，使用更方便；
原则二：基于需求迭代，通过组合制造戏剧化冲突，使产品更有创意更时尚更好玩。
比如瓶盖是蜂蜜+瓶身是水的蜂蜜水，上层坚果下层酸奶的坚果酸奶，保健品和零食结合出现功能零食，两种常规产品组合后产生新鲜的体验。
5、极致强化模式
极致强化模式就是把市场上已有产品，在物理属性和心理价值等层面进行极致化强化，进行高端化升级，或者把现有高端产品的成本极致优化，通过向上或向下极致化强化，获得新消费群。
极致强化一般是可见要素的强化，既能有效区隔于现有市场产品，又能够通过强烈冲突形成话题效应。
例如，钟薛高通过对雪糕的造型美学、价格的极致强化，打造高端国潮雪糕产品；
蜜雪冰城通过总成本领先优势，把产品做到极致低价，成为平民饮料连锁的代表作；
小罐茶、三顿半等则通过产品体验方式的极致化，打造了超越大品类的极致化单品。
6、跟随分切模式
跟随分切模式是市场上已经有一家独大或两强相争的产品，但远没有满足庞大的市场需求，于是通过模仿领导品牌的操作模式，开发相似或相同产品，通过贴身战或错位战实施竞争。这种产品开发模式在市场上是普遍存在的。
例如，红牛在能量饮料开辟新蓝海，成为饮料巨头之一时，东鹏特饮、乐虎、体质能量等都相继模仿红牛，通过概念模仿、加量不加价、渠道下沉等方式切分能量饮料的大蛋糕。跟随分切也有可能会后来者居上，典型的是莫斯利安首创了常温酸奶的新品类，后来的纯甄和安慕希的业绩都超越了莫斯利安。
跟随分切模式开发产品要注意两点
第一，防止模仿变成山寨。一旦被消费者认为是山寨版，就几乎没有出头之日了；
第二，要对领导品牌建立局部或全局竞争优势。东鹏特饮对红牛就是建立了局部竞争优势，安慕希对莫斯利安则是建立了全局竞争优势。如果不能建立竞争优势，后来者几乎没有机会建立自己的市场地位，更谈不上超越前者。
7、渠道补充模式
渠道补充模式是基于企业现有渠道利益最大化的产品线丰富模式。比如休闲食品企业做了瓜子后还想做坚果，做了坚果还想做糖果、饼干、肉脯等产品，因为渠道资源一旦建立，通过产品多样化可以摊薄渠道成本，最终形成总成本领先优势或品牌势能优势。除此之外，冰箱企业会向空调、洗衣机、小家电领域拓展，这既是基于渠道优势的产品线补充，也是基于技术和产能的产品补充，最终多角度实现总成本领先。
渠道补充模式产品开发，要注意以下两点：
第一，一定要基于企业自身的渠道资源、客户匹配度、自身资源禀赋开发产品。零食企业开发婴儿奶粉显然是不合适的，白电企业开发黑电产品也是有风险的。
第二，要以核心产品为中心建立货架优势，根据终端货架远近来依次开发产品。比如海天酱油成功以后，会开发毗邻酱油货架的老抽、生抽、味极鲜，然后开发*豆酱、食醋产品，而不是先开发料酒和复合调味料产品。这种产品开发次序能够建立以酱油为中心的货架霸权。如果先开发料酒和复合调味料，海天品牌在终端的货架势力就会分散，不能针对竞品快速建立绝对货架竞争优势。
8、密集试错模式
密集试错模式就是企业不断开发新品，通过小范围消费者测试和渠道测试，最终沉淀能被市场接受的产品。
这种开发模式通常需要专业的产品开发部持续开发新品。比如年9月到年9月的一年间，元气森林就新增了近30种饮料口味，最快三个月便能研发出一款新品。如今，元气森林已经将产品线延伸到了奶茶、电解质水、茶饮、矿泉水等多个细分赛道，相继推出了元气森林乳茶、燃茶、纤茶、外星人电解质水、满分果汁气泡水等一系列产品。
合适的开发模式能够有效降低开发成本，提高产品开发的效率。技术革新模式、需求诱导模式、品类分化模式、极致强化模式、跟随分切模式、渠道补充模式、密集试错模式，这八种典型的产品开发模式适合不同的企业，也有可能一个企业适用多个开发模式，企业要根据自身资源禀赋和市场环境，因地制宜地选择合适的开发模式。
