北京白癜风医院哪里最好 http://baijiahao.baidu.com/s?id=1680518420286668560&wfr=spider&for=pc随着人口红利的消失和新生代成为职场主力，传统管理就面对着极大的挑战，管理带来的效益和产出在不断减小，历经年工业时代的金字塔组织及管理模式也很难适应高频剧变的竞争环境，难以催化内部创新，重塑企业核心竞争力。
往大了说，是企业急需完成管理范式的整体转换。我们各部门各岗位做事都有自己方法，而方法的组合叫模式，模式的组合叫范式，
管理范式转换意味着企业的战略决策、营销模式、研发模式、生产运营、供应链管理、集团管控、组织绩效，用人与激励机制等等，各大模块都需要升级或重构，这是个复杂的大系统工程。为避免企业伤筋动骨，企业需要先进行数字化管理的升级，来牵引团队分阶段达成目标、顺利转化，安全升级。
一、导入数字化管理是一次组织变革
数字经济是当前时代的主题，催生了很多新模式新业态。数字经济是指人类通过新一代数字技术（大数据、AI、云等数字化的知识与信息）的利用，来实现资源的快速优化配置与再生、实现经济高质量发展的经济形态。
数字化管理，就是依托新一代数字技术提升企业日常经营管理，消除企业中的低效环节和资源浪费，提升市场反应速度和运营效率，极大提升企业人效和盈利水平；
《向数字化管理要效益》我们讨论过，传统管理为什么很难出效益的八大问题：组织臃肿反应慢，工具落后人效低；环境复杂战略难，分工过细创新弱；观念不变流程旧，幅度过窄协作差；听话照做员工少，深度思考干部老。剖析了数字化管理模式5大部分：数字化组织、数字化绩效、数字化运营、数智化决策、数字赋能的作用机制，以及如何通过五大模块产出新效益的途径（详细内容可参见前文）。
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数字化管理有很多好处，但它也是一次艰难的组织变革，不仅仅是观念、习惯与技能的差异，还有投资权衡和利益博弈，充满了抗拒和抵触；特别是在制造企业，生产和管理经过多年运作磨合，已形成惯性运行的大机器，这个大机器虽然有些老旧低效了，但还能源源不断吐出铜板。而如果这时提出来，我们现在就拆开来改造它，给它注入新的活力，企业老板会有诸多顾虑，如果没有领导者决心，即使企业有少数富有远见管理者也很难发起或推动这种费力不讨好的变革。
方法和套路是职业经理的安身立命之本，但方法如果守旧不变，很难有新的产出。比如B2B的销售，如果管理者不会利用数字营销做品牌传播，吸引更多客户线索，而靠传统的销售团队上门面访，投入产出很低，提升销售目标就只会加人加办事处，更努力更勤奋产出有限，但很少有管理者承认自己的套路不行了，需要重新开始，这是很难的，因为职业经理一旦承认，老板会感觉这伙计没什么价值了，所以在经营分析会各部门总是提内部配合、资源不够等原因，而不是讨论尝试新方法，结果是错过了内部创新的最好时机，最终形成双输结果。
数字化管理要推进内部信息透明，加强跨部门敏捷协作，实现组织扁平化，数字化组织则意味着在企业规模不扩大的情况下，管理层的编制是必然减少一半，这个是根本性冲突，如果企业没有未来业务（含数字赋能）突破的可能，这就是变革的主要卡点。海尔自推行“人单合一”模式后，两年裁员2.6万人，其中近1万中层，全面拥抱互联网，年又再次中层瘦身5千，成功打造网络型生态组织，海尔人效达到万以上，利润逆市增长17%，这种组织变革中张瑞敏的远见和权威起了决定性作用。
如果要靠管理者自我觉醒，你要叫醒大伙，说智能制造建设成本越来越低，将来无人工厂普及，将出现无人可管的情况，与其被革命，不如我们自己主动做自主管理、做自动化及数字化产品、搞云制造输出共享工厂，大伙会认为你这是PUA，将来的事还远着呢，当下的利益问题还没着落，所以，变革要从人性着手，先改变奖罚机制开始。
数字化管理能极大提高人效，催化企业灵活创新，主动应对未来，它的前景再好，也需要完成一次组织变革，企业决策者要先考虑从易到难，从绩效管理的目标牵引机制入手，引导管理者发生改变，从而自上而下的让进化持续的发生；具体从KPI绩效管理优化开始，建立新的数字化绩效模式，通过数字化运营、数智化决策，促进业务数字化增长，直到实现敏捷高效的数字化组织。
二、现有KPI绩效管理模式存在的问题
目前，企业在绩效管理用得最多的是基于KPI(KeyPerformanceIndicator缩写，关键绩效指标)的绩效管理模式，KPI指标体系因其能上接战略下接执行，而广泛受到企业的青睐，很多企业在多年使用KPI绩效管理中积累大量数据，形成了数字化管理基础。
KPI绩效管理模式不是不好，而是过于精密，不适应当前复杂多变的大环境，影响了组织灵活应变，持续创新，需要加以改良优化。
以下为我们分析下KPI绩效管理存在问题及其成因。
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上图是鸿飞老师十几年前总结提出来的一套战略绩效模型，我们一群人聚在一起，要么是为了完成一个伟大的目标，要么是为了过上更好的生活，这都需要打败同行对手，在众多的竞争者中脱颖而出，不断赢得胜利，一群普通人的组合如何变得越来越强呢？这是管理模式要研究的根本问题。
首先，企业要需要有一个清晰精准的战略规划，能明确方向，统一全体员工，让上下同欲；其次我们需要把公司当前的行业经验和经营诀窍整理形成为一套经营模式——比如说快速的开发产品，通过展会开拓海外市场、用服务持续出单。这些经验用工具沉淀为标准的程序和方法，岗位工作就是SOP，跨部门的协作就用流程。当然，企业也可利用这些工具及外部咨询机构，导入标杆企业作法和最佳实践。
而业务模式发生了变化，比如外销转内销，我们的业务流程要重新设计，引入内销企业通用作业流程。组织也要进行相应的调整，比如新设部门、配置岗位，明确责权、设计提成等等。
企业的资源是有限的，好钢要花在刀刃上，资源的调配、公司的快慢、各部门间的节奏就由企业年度经营计划来统筹协调，并通过KPI指标体系分解来系统指挥，通过将层层KPI下达到每个岗位，来实现如身使臂，如臂使指。通过绩效PDCA循环，将员工意愿与组织目标紧密结合起来，并不断强化员工行为与技能。通过绩效结果应用，奖优罚劣和未位淘汰，优化团队，形成强战斗力的有机整体。
在软的方面，公司通过企业文化和人才培养选拔来塑造强化团队。一是不断选拔和招聘志同道合的人，培养人才梯队支持企业规模增长；二是通过绩效的过程找到员工能力的短板，帮助管理者提高员工教练和辅导效果，通过员工成长创造更大价值。
在日常经营的过程中，企业可能利用战略指标的监控与评估，通过月度绩效考核、季度经营检讨会、年度述职、委员会战略复盘等方式，对战略执行、组织成熟、经营运作、组织核心能力与员工技能进行评估，并对战略绩效系统进行不断优化及升级。
可以看到KPI指标体系在企业管理系统中起到了关键作用，KPI上接战略下接执行，起到承上启下，目标牵引与约束的作用，但这套系统最大的问题在于太精细了，需要一个稳定的外部环境，才能助推企业加速发展。当前，面对全球经济衰退长周期和高频剧变的大环境，KPI绩效管理模式面对以下几大难点：
1、影响企业经营的变量太多，精准战略制定非常困难，再历害的战略部门也不可能如先知般准确预测未来变化、并找出最佳应对策略。同时黑天鹅频出，战略的刚性会导致企业难以及时调整。比如，这三年，不少企业希望逆向操作，抢占疫情期间空出来的市场份额，结果疫情一波接一波折腾，导致企业布局投入损失，海底捞更是一个误判巨亏45亿，企业应该将重点回归到客户需求和产品服务能力上来。
2、经济衰退期KPI指标全要不现实，应适度减少聚焦：我们知道KPI以结果为导向，强调多快好省，中高层要承担3-5个KPI指标，KPI对管理者能力要求很高，在GDP高增长阶段尚可兼顾，在当下阶段，企业需要取舍做减法，聚焦1-2个核心目标做好做透。
3、大环境导致企业标准及流程难以执行，不调整KPI会阻碍内部灵活创新。
比如，很多企业的供应链现在面对很大压力，原来的供应商分类管控办法，考核办法就需要变通，实际中，我们发现企业运营类KPI完成很差，固定流程就固定了方法，固定KPI也就减少组织弹性，这时需要灵活的应对变化。
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KPI考核表
4、KPI量化等级评估暂不持钩，红黄绿区间用作经营分析。
KPI指标强调精准量化，以历史数据为参考，每个KPI划分出的否决项、改进、基本、达成、目标、挑战目标五大等级区间，在当前按区间精准计算，分值普遍较低，对于结果应用不公平，可作为经营分析继续使用。
5、强制正态分布意义不大，让团队完成比赛更重要；
目前，关键岗位KPI总得分均出现较低，虽然可以借用强制正态分布重新拉出卓越、优秀、一般和改进，但未来几年，绩效排序和人员优化并不能提振士气，让团队密切配合完成协作更重要，只要比对手稍强就是胜利。
三、为什么需要切换到KPI+OKR组合模式
KPI绩效管理模式虽然存在上述问题，但也有很多希望保留的优点：目标上下统一、有利企业逆境发展；KPI具有指挥棒和导向性，能有效组织和发挥团队作用；指标体系框架系统，能用于经营分析与复盘调整。KPI积累核心经营数据对商业智能，研究新打法新模式有直接帮助。同时KPI绩效分析有利于团队的教练管理，能针对性指导下属提升技能，这些都是高效组织管理模式所需要的。
如何能扬长避短，与时俱进，我们就需要导入一个新的工具OKR（ObjectivesandKeyResults的缩写，即目标与关键成果法）
，OKR工作法的思想源自管理大师德鲁克提出的目标管理，由英特尔创始人安迪·格鲁夫创立，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，后来由约翰·道尔引入到谷歌初创团队中使用，OKR帮助谷歌模式创新，快速成长，其成功使得Facebook、Linkedin等企业广泛使用。年OKR传入中国，年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。OKR能帮助企业保持持续创新能力，因而，也成为互联网企业以外的各行各业所重视。
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OKR的一般运作
OKR不是绩效管理，而是目标管理工具，它也是按年度、季度分解公司战略目标，不同的是，它鼓励员工主动提出保证目标达成的具体行动计划，并明确可衡量的关键结果，OKR制定操作简单，每个岗位不超过5个目标，每个目标不超过4个具体KR（具体行动将获取的结果），这就相当于目标落实在20个具体行动策略上，过程方法可不断尝试优化，多样化的同时可以保障创新方法的实施时间获得结果（类似KPI考核中占比20-30%的任务绩效）；OKR强调公开透明，每个岗位承担的OKR要在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力，也可以通过OKR对比，找出最优或最适合的方法。
OKR主要是统一目标，管理目标达成的过程，它一般不作为考核标准。这样过程管理相对会宽松些，给了员工自主尝试的空间，OKR的评分也是化繁为简，这样全员工作的焦点容易放在目标本身，而不是像KPI考核要解决各部门间的科学性、历史难度的公平性、职能与业务之间可比较性等问题；OKR和KPI有一些相似之处，但在运作上有较大不同，KPI与OKR在运作上相同与区别如下表所示。
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KPI与OKR在运作上相同与区别
KPI与OKR在源头上都来自目标管理思想，也都吸纳了PDCA戴明环和SMART工具，但运作上有一定的区别。对此，我们归纳了一下各环节差别，如上图所示：
从制订方法上，KPI是自上而下的分解或左右部门提出，一般是HR部门制定、委员会审核；OKR是则是个人主动制定，上下结合度对齐。在达成目标的策略方法上，KPI主要依托过去成功方法或固定流程，追求重复提升效率和结果。OKR则鼓励新方法，强调灵活变通；在目标调整上，KPI相对稳定有刚性一般不调整。OKR则强调动态调整，不断迭代；在指标呈现上，KPI是公开的，主要是被考核者和上级清楚，OKR则完全公开透明，并主动利用OA或数字化工具，对进度及结果进行公开，任何人都可以查阅。
在过程管理上，KPI是以结果为导向，秋后算账，到考核时
