在中国酒旅业，有一批特殊的存在，那就是国有酒旅企业——它们多起于改革开放之初，发展至今，正由而立之年踏上“四十不惑”之旅。曾有媒体发问“地方国企酒店——过去落于人后，未来如何奔在人前”，这其实是一个转型期的时代考题。
历经两年疫情，受到重创的旅游业仍在苦撑、艰难复苏、突围。面对双重大考，拥有39年发展历史的民族品牌“金陵”又将如何前行呢?南京金陵酒店管理有限公司总裁李成勇接受迈点独家专访。
顺势而为，“新”金陵的三大战略
回看历史，金陵自落成的那天，就是个“明星”——中国第一高楼。
资料显示，在中国历史上，很少有一家饭店能享有这么多的“第一”：中国第一座高楼;中国第一家由中国人自己管理的大型现代化酒店;中国第一个高层旋转餐厅——璇宫;中国第一座大型室内停车场;中国第一部高速电梯;中国第一个高楼直升机停机坪;如果把之后的中国第一批星级酒店评定算上，它还是中国最早一批五星级酒店之一;39年前，当第一位客人接通它的电话，听到的不是“喂”而是一声“您好!金陵饭店”时，这句自报家门的“您好”成为全国第一个在服务行业的总机服务中使用的文明用语。
▲金陵发展时间轴
年，金陵饭店开业，由单体酒店起家;年，金陵饭店股份有限公司于上交所上市，成为国内酒店业第一股;后经历了连锁发展与全速扩张期，成长为具有一定规模的上市酒店集团，于年正式进入发展转折之年、迈向新阶段。
年12月初，金陵饭店宣布，同意子公司设立新品牌运营公司金陵文旅酒店管理有限公司——将作为酒店管理多品牌、多模式发展的孵化器，主要负责打造新品牌产品，实施新品牌体系建设和运营机制，构建商务会议酒店、主题文化酒店、主题精品酒店、休闲度假酒店等多层级品牌体系;在扩张上，金陵文旅将以轻资产运营为导向，进一步丰富高中端酒店产品线，加快连锁项目扩张步伐。
南京金陵酒店管理有限公司总裁李成勇在采访中指出，作为国企改革“双百行动”的试点，金陵酒店管理公司的战略发生了三大变化，具体来讲：
其一，围绕市场需求，从过去单一品牌走向多品牌多模式发展。目前，除金陵主品牌外，衍生出金陵精选、金陵嘉珑、金陵文璟、金陵山水、金陵嘉辰等子品牌，实施多品牌、多层级、多体系的发展战略，构建涵盖高端商务酒店、精品商务酒店、休闲旅居酒店、主题文化特色酒店、智能服务公寓酒店的品牌体系。
▲金陵旗下6大品牌
其二，探索通过资本推动来做大做强品牌的发展路径。一方面，年9月，金陵饭店上市公司与江苏圌山旅游文化发展有限公司、西藏弘毅合众企业管理中心(有限合伙)、江苏省新兴产业投资管理有限公司共同设立金陵文旅基金，该基金目标规模2.00-3.00亿元人民币，首期规模1.30亿元人民币，存续期8年，由江苏省新兴产业投资管理有限公司负责管理，主要从事长三角区域为主的酒店住宿类项目的投资，酒店管理公司的投资收购，以及相关文旅等领域的项目投资;另一方面，金陵文旅基金很快融入江苏省大运河产业基金——通过产业基金形式，把资金引入酒店业，形成募、投、管、退的闭环，推动金陵品牌的快速发展。
其三，积极布局集团数字化变革。金陵酒店管理有限公司已建立起三大核心体系(企业文化、E-JOP营运管控体系、Atouch全接触点营销体系)、“八大中心”系统(项目发展中心、营运管理中心、品牌管控中心、工程技术中心、信息技术中心、财务审计中心、金陵采购中心、人力资源中心)、以及十大支撑体系(品牌营运、工程管理、市场营销、餐饮管理、中央采购、信息技术、财务管理、质量管理、人力资源、培训中心)。
总体来看，知名星级酒店起家，多元业务发展，文旅基金助力长三角地区酒旅投资，金陵酒店品牌的发展前景值得期待。西南证券分析指出，酒店行业标准化程度提升与中高端升级是大趋势，新消费偏好将引领行业新一轮变革;金陵饭店聚焦中高端市场，品牌软实力强，且核心资产物业价值高，当前市值下安全边际显著;随着国内经济复苏，公司直营店有望释放高业绩弹性。
“其实，对于金陵品牌而言，这只是迈出了市场化万里长征的第一步，也是金陵连锁经营发展的第一阶段。”李成勇在早前的采访中表示，中国的酒店市场很大，全国有近8万家酒店，但连锁化经营的道路还比较漫长，作为上市公司金陵饭店要做的还有很多，不仅仅是经营规模增长的问题，金陵饭店作为中国民族品牌，肩负中国酒店产业振兴的责任;壮大酒店产业是一个引导的过程、一个整合的过程，是万里长征走的第一步。
不惑之年，国企金陵不惑
国有酒店企业在中国酒店业都作为先行者、示范者，它们推动了中国酒店业现代化进程。但由于各种原因，一些国企酒店在历史长河中，被民营酒店集团赶超了。《中国酒店集团TOP50报告》显示，排名前十五的酒店集团中，地方国企酒店中仅有锦江国际集团、首旅如家酒店集团名列其中。
南京金陵酒店管理有限公司总裁李成勇曾在行业峰会上坦言，民营酒店善于利用资本杠杆来撬动发展——无论是华住、格林，还是被收购前的7天，如家等，在初期打造旗舰店、后期跑马圈地，都很好地借用了资本的力量;而坐标在上海、北京的锦江和首旅集团则“胆大心细”、“敢闯敢干”，在规则的限制下敢于借力资本实现大规模的并购。
李成勇的这段话，其实点出了一个企业发展的关键之举，即战略布局。笔者梳理了地方国企酒店集团发展史发现，改革创新一直都是其主旋律，在这个基调之上，资产重组和“品牌+资本”双轮驱动，构成了国企酒店飞速发展的两大动力：
首先，资产重组构成了国企酒店集团的丰厚家底。地方国企做大做强的第一步，几乎都是从国有酒店的资产重组开始。年，江苏省国资委宣布省国信集团改建为国有资本投资运营公司试点，并且整合包括南京国信状元楼大酒店在内的14家酒店资源注入金陵饭店集团助其“做强做优”，整合完成后，金陵饭店集团除了不断扩大国内市场份额外、还将围绕“一带一路”优先布局拓展境外业务。值得一提的是，这些资产在疫情之年也成为国企酒店的资金快速回血和业绩增长的来源之一(主要是资产整合)。
其次，“品牌+资本”是国企近些年来的重点增长逻辑。盘点酒店业近10年的发展历程，“品牌+资本”双轮驱动，不仅加速了行业整体洗牌的步伐、催生了行业头部集团，而且让头部集团进一步得以做大做强、提升全球竞争力。李成勇指出，金陵酒管公司融汇金陵饭店39年的丰厚积累，创新提出“双轮驱动”经营发展战略——以“品牌为母体”，将品牌与资本相结合，通过投资、并购等资本化运作方式进行实体扩张，形成发展的一个轮子;将品牌与管理相结合，充分利用和发挥公司的软实力，进行品牌连锁，实现市场扩张，形成公司发展的另一个轮子。
此外，随着酒店业逐步进入创新驱动发展期，各大酒店集团在聚焦品牌创新之外，纷纷开始
笔者认为，尽管这种思维路径现在被用在大项目管理、多为解决短期问题，但它或许可以为大型平台型公司或者国企酒店提供一些组织变革的思路——平台之上，组织单位变小变轻。
“我认为锦江走的路径是对的。随着酒店业不断发展，产业需要细分和精确核算。锦江把产业链拆分做成公司制的盈利中心，这个路径是对的。”李成勇表示，经过深化改革，金陵酒管公司已经把原来的各个“部门”变成“中心”(品牌中心、财务中心、人力资源中心等等)，现在的“中心”未来都会变成独立且能产生效能的核算体。
“作为国企，锦江模式是我们的学习方向，我们也正往这个方向走。但就金陵而言，我们会走得更稳定一些，不会步子迈得太大，更多的是吸收式学习(会
李成勇进一步补充道，以高质量发展服务保障“强富美高”新江苏建设，是江苏省委省*府对国资委和国资企业提出的要求，因此，在高质量发展的过程中，金陵酒管聚焦三大点：一是强调规模的有序扩张;二是质量优先，够通过经营能够实现社会效益、品牌效益和经济效益同步提升;三是，围绕市场发展，规避风险，包括投资、产业布局等等都做做到风险可控。
显而易见，进入“不惑之旅”的国牌老字号金陵，有着清晰的战略规划与发展目标。
合资公司模式或成“走出去”的良策
由于国资背景，地方*府通常会予以*策与资源支持，后续有地方国有酒旅资产注入可能性，因此，地方国有酒店企业，又被称之为资源禀赋优越型酒店集团。
然而，由于各种复杂原因积压，不少地方国有酒店集团的发展并不如预期;而最令人头疼的、长期以来悬在地方国企酒店头顶之上的现实困境在于，尽管坐拥当地地标建筑，且多为江湖传说譬如上海和平饭店、南京金陵饭店、广州白天鹅宾馆等等，地方国企酒店在区域内享有盛名，但在规模和影响力却难以跨出省域。
“走出去”是地方国企酒店多年以来的共同夙愿。在这个过程中，除了最为直接的重资本手并购之外，它们也在积极尝试很多模式。
笔者观察发现，自疫情以来，金陵“向外”的步伐在加快：年以来，金陵饭店股份公司携手贵州饭店酒店管理集团有限公司合资设立贵宁达公司，并积极推进与合肥文旅博览集团有限公司合资设立酒店管理公司，以提升在西南和中部地区的连锁化布局及获取优质资源的能力;年7月，锦江GPP与金陵、广西旅发、胜高签署GPO战略合作协议;年7月，美豪酒店集团与金陵连锁酒店实现会员权益互通……
究竟何种模式才是区域酒店走出去的最好模式呢?笔者比较认可业内人士所言，任何松散的组织联盟都是难成气候的，只有“利益”挂钩的商业模式才能可持续发展，因此，在疫情中被广泛实践的“合资公司”模式引起了笔者的
“我认为，合资公司模式背后其实就是平台合作，它未来的方向就是资源整合。随着信息化开放程度不断提升，它会成为今后一段时间内一种行业发展的趋势。”南京金陵酒店管理有限公司总裁李成勇表示，企业发展到一定程度需要进行跨界资源整合，而行业发展需要更多细分和聚焦，细分和聚焦就要求专业人做专业事，通过资源优化配置成立的合资公司公司，能够充分发挥优质资源强强联合的优势、形成核心竞争力。
在李成勇看来，合资公司能够让企业平台变大，当平台越大时，企业的抗风险能力就越强，这种强抗风险能力，也会增强企业的盈利能力;但是，合资公司如果没有好的合作模式，也会很快遭遇发展瓶颈，这其中有三大要素至关重要：其一，把企业价值观纳入合资公司战略规划之中，这是决定合资公司能否走得远的关键;其二，要设定合理的分配机制，这是决定合资公司能否走得稳的关键;其三，整合人的资源，要有稳定且运营能力的运营团队，这是决定合资公司能否走得好的关键。
“金陵饭店股份通过与其他地方国企酒店合作取长补短，实现资源的重新配置，并通过双方打造的平台，最终和兄弟单位一起实现多元化、规模化、专业化的发展。”李成勇表示，目前金陵系合资公司合作模式主要是两种资源整合和联合开发，下一步将探索更加多元的合作。
笔者在金陵系合资公司中还发现了一些小亮点：其一，金陵并不要求一定要做合资公司的大股东，占比因项目而灵活变更;其二，在与贵州饭店酒店管理集团有限公司的合资合作中，身为南京金陵酒店管理有限公司总裁的李成勇，同时深度参与贵州酒店集团运营——列席参与*委和董事会，对贵州酒店集团的酒店发展决策给出专业解读和决策参考。
一个职业经理人同时在两家国企任职，笔者此前未曾想到过。对此，李成勇表示，贵州酒店集团的单体酒店相对较多，成立合资公司进行资源整合，金陵酒管输出连锁品牌和管理模式可以帮助其快速提升酒店盈利能力和抗风险能力。
《公司成长的烦恼：内增、外借还是并购》一文写道，公司制定新战略首先要考虑两个最基本的前提条件——新资源和新能力。一半以上的失败战略是因为缺少人才和相应的能力(占比67%)以及缺乏业务资源和相应的整合资源能力(占比50%)，而这两点肯定无法全靠内部培养的方式来获得。但这就意味着一定要并购吗?还是也要考虑购买其他公司的协议许可或成立合资公司?
在笔者看来，综观酒店业发展史，从行业整合洗牌和竞争格局演变来看，资本比任何其他第三方力量都来得更凶猛更迅速。后疫情时代，酒店业在艰难复苏中，不少中小企业仍将面临着经营压力尤其是资金链严重不足等现实问题，资本依然是救命或者逆袭的重要推手。相较于收并购，合资公司是一种温和的资本化手段，将有助于酒店企业尤其是区域型酒管公司集体突围。
INTERVIEW
”对话李成勇“
迈点丹丹：今年好像去年更难了，因为突发事件更多了。面对不确定性，旅行消费者希望拥有更多信息、更多保证、更多预订灵活性以及更少风险。动态定价就是典型案例。
李成勇：其实是因为，我们的多品牌之路，走得时间还太短——从年至今也不过短短四年而已。
关于新创品牌的发展，第一轮新品牌设立，我们是要做好品牌细分，并且把每个品牌都做实以确保品质;第二轮新品牌设立，我们的重点就不在“金陵”二字、而是强调金陵的服务和内在管理;未来，考虑到品牌作为无形资产的交易价值，以及可能会发生的国际品牌合作，也会逐渐在新品牌发展中淡化“金陵”二字——以此来满足市场需求。
迈点丹丹：在你们的多品牌战略中，似乎没有太多考虑下沉市场，因为你们的品牌序列里没有经济型酒店品牌。金陵把焦点放在中端及以上市场，难道经济型酒店领域被放弃掉了吗?
李成勇：其实不是放弃市场，而是本身经济型酒店市场在转型。
“我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”，我们的生活品质在提升，这也就意味着经济型酒店都在努力向中高端酒店转型，你看看经济型酒店品牌的价格就清楚了。经济型酒店，已经不是原来的经济型酒店，可能只是单一客房的酒店、即便是这样，它也在向中端看齐。
迈点丹丹：一二线城市或者经济发展较好的城市，这个结论是没问题的。但是中国广大的下沉市场还有很多老破小等着被改造和收编。
李成勇：你可以去看看，市场上还有多少“99元”的酒店?
其实，你所说现象的背后，就是另外一个事实：单体酒店未来一定要连锁化，否则它的成本无法摊销。这不是经济型酒店和中端酒店的区分，更多是产业整合以后，那些市场竞争力偏弱的产业和产品，会逐步被连锁化、被更多细分市场投资组合所取代。所有的产品都在有利润的前提下做转型，进而去解决住宿业的安全性和舒适性问题。
迈点丹丹：但是，在被整合之前，已经有人开始打退堂鼓了。他们在历经一些酒店品牌上市艰险之后，看不到资本市场对酒店业的认可。甚至有人会质疑，香格里拉的市值不如海底捞，他们宁愿换赛道去做新餐饮(融资/上市火热的赛道)。
李成勇：它在某种程度反应了酒店业的创新迭代能力确实比较弱，人家海底捞一个商业模式就可以把市值做那么大。但你也要看到，尽管香格里拉市值不如海底捞，但是香格里拉的发展很稳健。
有些商业模式就是短期内的大起大落，从长期来看，社会发展需要稳健，它是有序有节奏的，好的资产一定是经过市场磨砺以后能够长期稳健经营的资产。
迈点丹丹：市场不能一直那么感性，最终还是要回归理性。
李成勇：对。金陵酒管会理性看待市场发展，行稳致远;同时也能看到自身存在的不足，去提升我们解决问题、优化产品和提升效益的经营能力。
迈点丹丹：这样看来，其实我们民营酒店可能会更灵活一些、也会更自由和感性一些，它们在升级迭代方面可能会更快一些，会带着行业往前冲;国企酒店更大的作用在于稳大盘、让社会保持对行业的信心。
李成勇：国企酒店是压舱石。国企在服务业中占比很大，中国品牌和中国服务都是需要国企担当。
迈点丹丹：现在国企酒店的混改进程也是很快的。比如说一些公司引入外部资本、外部董事，包括您兼任贵州酒店集团首席运营官。这些之前应该都很少见的，这其实可以看作成是职业经理人的机会。
李成勇：年中央明确苏黔结对以来，苏黔两省在资金支持、产业协作形成多层次、多形式、宽领域、全方位协作共建的精彩篇章。当前，国有企业引入外部董事，提高科学决策水平是一个方向。我在贵州酒店集团兼职是国有企业之间，互助互补，强强联合的体现，同时也是引进职业经理人制度的探索。引入优秀的职业经理人充实国有企业管理队伍，是国务院国资委体制改革的一部分，也是职业经理人发展的机会。
金陵在39年经营过程中有着自己可圈可点的经营特色和经营文化;同时其市场占有率，尤其在核心区域像长三角区域，我们有非常独特的资源的。我们用人机制非常灵活，欢迎有识之士加入我们。
迈点丹丹：当前的现实困境和困惑是什么?
李成勇：那肯定是“疫情什么时候结束”。疫情一旦得到有效控制，所有的困惑都不是困惑。因为人员流动起来，社会资源和资本都会流动起来，整个行业就会很快恢复和快速发展。
迈点丹丹：疫情对您的认知产生了怎样的影响?
李成勇：疫情时代，不忘初心。要学会面对困难、磨砺承压能力、危中取机。
年我们发展了33个项目;年新增项目63家、年新增项目62家，截止目前，金陵在管酒店达到了家，扩张速度高于疫情前。
迈点丹丹：您觉得年轻人应该如何规划酒店生涯旅程?
李成勇：首先要诚信要务实，其次要毅力要坚守。我们金陵文旅酒店有八个字：跬步千里，积善成德。
NOTEBOOK
采访札记//
中国著名战略咨询专家、智纲智库创始人王志刚将战略定义为，在面临关键阶段的重大抉择时，如何做正确的事以及正确地做事。伟大的企业往往是那些能够持续做出正确决定的企业。
于企业而言，战略决定生死。
年，国务院国资委下发《国企改革三年行动方案(-)》，明确提出要推动国有经济布局优化和结构调整，提高国有企业活力和效率，做强做优做大国有资本和国有企业，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。
国企酒店作为酒店行业发展的压舱石，其地位不容忽视、其效能需要开放和放大。
总部分别位于上海、北京这两座国际大都市的锦江酒店和首旅如家，为国企酒店未来发展指明了方向和发展路径。但这条路径，显然是更多地方国企酒店短时间内无法复制的。
或许，对于更多国企酒店来说，金陵的战略思维布局，或许是个很好的示范参考。
