眼下又到了年底，很多企业都准备召开会议复盘过去，展望未来。这时企业高层便会不可避免地发现，年初制订的一些战略方向和举措或多或少都存在问题，有的甚至南辕北辙，不得不予以搁置或者直接放弃。
这事实上是检验一个企业运行健康与否的重要标准——当经营战略失灵导致现实中无法实施，所谓的年度战略规划，沦为了走过场，企业停滞不前也就不足为奇了。
那该如何制订一份有效的年度战略呢？国际畅销书作者、全球领先企业顾问阿米尔·哈特曼认为，“战略校准”必不可少。
本文将重点展示一个循序渐进的战略校准指南。希望对你年度规划的制定有所帮助。以下，Enjoy：
常识君
有话说
作者：阿米尔·哈特曼克雷格·莱格兰德
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）摘编自《铁腕执行力》，机械工业出版社出版
01
为什么要进行战略校准？
“战略”的概念在过去十年里发生了变化。在过去，每三五年企业会经历一次战略制定和战略转型过程；而在今天，我们发现，最优秀的企业都在持续地经历这些过程。
现在，企业领导者会不断地审视和检验其企业的核心业务，并对市场变化和竞争格局进行评估。
这些领导者确信，通过确保企业最大限度地利用新的机遇、规避市场陷阱并满足不断变化的客户需求，他们能够以最佳方式部署企业的人员、资本及其他资产。
尽管大多数企业领导者确实需要调整他们的经营战略及相应的项目组合，但他们很少拥有相关的成熟方法。
缺乏相关方法往往使企业的业绩不理想这一情况加剧，而缺乏一致的衡量标准可能会容易产生争权夺利的现象。
偏见和内部的钩心斗角往往会导致高管错误地认为大多数产品、服务和客户都具有战略重要性，实际上，很少是这样的。
在为《财富》世界强企业提供咨询的过程中，我们发现，大多数企业的战略规划都是由首席财务官领导制定的——充其量只能算是年度预算编制流程的一个松散的附属部分。
事实上，年度计划能否成功实现，取决于战略规划是否经过精心设计且重点突出。
我们应该将“百花齐放”战略（企业同时投资多个项目，希望其中一个或几个项目能够“开花结果”）扔进企业管理理论的垃圾堆里。
这类战略的问题在于，它们往往会导致企业为各个项目投入的资源和
