编者按：一直以来产品经理与设计师之间的话题不断，有人认为设计师可以算上是半个产品经理，也有人认为设计师的生存空间太过狭小，基本成了一个破画图的。说法很多，不一而全。产品经理与设计师之间的关系，在工作流程中，处于上下游的关系，但在职级上是平级的。之间是一种合作关系。意味着各自完成各自的任务，产品经理做好需求和产品设计，设计师则做好视觉设计。一方认为，你要让我满意，另一方则认为，你不能要求我做什么。两个角色始终处于错位沟通的状态、矛盾、冲突、争执，自然就会持续不断了。产品经理如何更好的与设计师共同工作，本文作者KatieDill出了她的建议，她曾在Lyft、Stripe工作，是以为资深的设计团队管理者。原文标题：FivetipsforPMsworkingwithdesigners。
PM与设计的伙伴关系
如果你问一个产品设计师他们的工作是什么，你会听到答案的很可到答常接近产品经理（PM）对工作的评价：了解客户需要什么，并以产品的形式提供给客户，推动业务发展。产品经理和设计师之间的这种重合有一个好处，这意味着我们都想要同样的东西。但是，设计师和产品往往有非常不同的方法来实现这些目标，这可能会导致我们合作中的摩擦。然而，当我们拥抱不同的方法和风格时，好的事情就会发生，通过结合两者的力量，就像复仇者联盟一样！我们可以制造出更好的产品。
下面是一份关于如何有效地与设计师合作的快速小册子，供PM使用。通过了解对方的特点，我们可以以更有效的方式进行合作，利用我们的差异和相似性，让一加一大于二。
让我们先快速提醒一下。为什么设计师的工作方式与PM不同。虽然设计师有许多不同的形式和规模（例如，图形、UX/UI、工业、服务等），但一般来说，所有好的设计师都是有创意的、人性化的、有感而发的和擅长讲故事的。设计师们审视现在，想象未来，因为我们的目标是创造出有用的、可用的和理想的东西。这些技能对你的公司很重要，对推动你的业务的转换、忠诚度和效率都很有帮助。
这些技能的存在需要特殊的条件，其中一些与默认的业务方式相冲突。例如，你有多少次在QBR（季度营运会议）中谈论你的客户的情绪？只是谈论设计和用户体验很容易，但如果你不投资创造条件让设计茁壮成长，它很可能不会凭空发生。
那么，你能做些什么来与设计师建立更牢固的关系？我的5个建议是：
1.相信设计师的专业知识
2.成为指挥者
.尽早让设计师参与进来
4.在最小的“北极星”上投资
5.创造共同的目标
建议一：相信设计师的专业知识
创造性工作与分析性工作非常不同。它是非线性的，其价值往往难以衡量。虽然讨论进度表、目标和期望总是好的，但一定要相信设计师知道怎样能做好他们的工作。
虽然有许多工作是直截了当的，不需要重新创造（例如，“联系我们”页面），但创造性的工作所花费的时间可能会让你吃惊。当一个东西设计得很好的时候，它往往感觉很简单和明显。然而，达到这个目的的过程需要用户研究、探索，以及大量的失败来找到正确的答案。此外，这段时间需要高质量、不间断，以便于集中精力和让思绪流动。正如保罗·格雷厄姆在他的关于创造者VS管理者的日程安排（MakervsManagersschedules）的文章中指出的，“当你按照创造者的日程安排工作时，会议就是一场灾难。一个会议就可以毁掉整个下午，因为它把下午分成两部分，每一部分都太小了，不能做任何困难的事情”。你的团队中的设计师和其他创造者需要没有会议的时间，来进入创造性的环境。坦率地说，所有人都需要更多这样的时间。
建议二：成为指挥者
如果你还不知道的话，团队正期待着你（PM）为合作打下基础。优秀的PM以其澄清背景的能力而闻名：定义问题、目标和限制，并将其与业务联系起来。此外，一个杰出的PM是一个强大的促进者，可以推动团队内外的沟通和合作。这让我想起了管弦乐队的指挥。指挥家不会演奏所有的乐器，但他们掌握了不同演奏者的能力，并帮助协调他们，使合奏变得和谐。
协调团队并使设计伙伴获得成功的最好方法是，确保在待解决的问题、任务和目标上保持一致。你有机会做到这一点，这需要允许团队中的专家发挥利有机会的能力。
建议三：尽早让设计师参与进来
在开展工作的同时，从一开始就让人们参与进来是很重要的，这样在整个产品开发过程中，你和团队可以从专业知识中受益。当资源紧张时，瀑布式的方法（即，工作从一个人/一个问题到下一个问题的流水线式的移动）是很诱人的，但有隐患。如果你在早期就让伙伴参与进来，你会得到更快、更丰富的解决方案。
西联公司的设计经理道格-柯林斯（DougCollins）很好地说明了这一点：
你越是在过程的开始阶段让我们参与，我们就越能帮助你。时间对迭代至关重要，而参与对理解和解决问题至关重要。
有三个主要的原因可以说明为什么早期纳入设计师可以帮助企业节省时间和金钱：
1.设计师从用户的视角看待问题
2.设计师促进对话，并通过创造性的想法、视觉和产品原型推动创新思维。
.设计师获得更多的背景信息，对什么是最好的有更敏锐的直觉，并能够更快地推动高质量的执行。
我知道在房间里再增加一个人可能很难，但是好处大于风险。一个很好的例子是在计划期间。我认识很多PM，他们急于带着一份他们认为团队应该建立的功能清单向前冲。然而，我看到这些PM将设计师纳入规划过程后，唱出了非常不同的调子。他们获得了一个熟练的协调者、一个用户代言人和一个强有力的讲故事的人。对话更丰富了，想法更深远了。
建议四：投资于最小的北极星
我曾见过PM对“北极星”工作的非常担心，担心它是多余的，会占用团队的宝贵时间来完成明显而紧急的工作。所有这些都可能是真的，但不一定是这样。
北极星是你未来产品的图景。它可以是低保真或高保真的。它可以包括用户旅程的不同阶段，也可以专注于产品的某个特定方面。北极星是一盏指路明灯，帮助团队调整产品的计划，显示各部分将如何结合在一起。没有它，你很容易错过创新的机会，很可能忽略了长期的发展，而且很可能把产品变成一个缺乏一致性的脱节的缝合怪。
我们在Lyft使用北斗星，从小的改进到彻底改造乘客的体验。Lyft从共享汽车开始，但随着时间的推移，在应用程序中增加了额外的交通形式：火车、公共汽车、自行车、滑板车、租车。这是一个巨大的变化。为了帮助我们做正确的事情，而不是把事情拼凑在一起，我们有一个由设计师、工程师和项目管理人员组成的团队，为包括所有交通形式的App创建一个北极星。这颗北极星所涵盖的内容比我们在短期内能做的要多，但它使我们更清楚接下来应该采取什么措施，以便我们在长期内朝着正确的方向发展。
你和设计伙伴在设想目标时，可以通过在工作中设置一些限制条件来确保这不是在浪费时间。要考虑的变量如下：
1.范围：愿景中要包括多少产品体验？一个屏幕的内容可以在一天内设想出来，而一个新产品可能需要几个月。
2.保真度：这个北极星应该有多强壮？考虑到受众以及如何最好地理解这个故事：用文字、旅程图（像漫画）、线框、或完整的原型。
.时间跨度：你计划的是多远的未来？近期的愿景工作将包括更多的已知因素，并能更快地创建，但不会给你带来太多的发展空间。
4.参与方：你需要让谁参与进来，为你的工作提供信息和宣传？反馈周期需要时间，但当不同的方面需要保持一致时，这一点至关重要。
这些问题没有简单的答案。它基本上归结为你的团队试图解决的问题有多复杂，如果是简单的、次要的、容易改变的，你很可能可以通过简短的白板来让每个人都清晰起来。然而，如果你要解决的问题是复杂的（例如：新产品或产品大修），充足的时间、更正式的愿景工作和忠诚度，提供更长期的透明度，对于将利益相关者聚集在一起是至关重要的。
对于Lyft来说，在一个高保真的原型中重新想象打车的应用程序，花了6个月的时间，每两周一次的执行审查。而以草图的形式对注册流程进行设想，只用了不到一周的时间。同样，最好的办法是与你的设计伙伴讨论时间表和目标。
北极星最好的部分是，一旦团队明确了长期愿景，你通常可以把它分解成渐进的步骤，这些步骤更容易推出和衡量。近期的设计工作将更加有力，因为它不仅考虑到了今天的限制，而且还考虑到了未来的计划。
建议五：建立共同的目标
设计师和产品经理都有一个危险的倾向，那就是把“设计目标”与“业务目标”区分开来谈论。这种措辞削弱了“设计目标”的重要性，并暗示设计师并不关心什么是业务的驱动力。人们称之为设计目标的一些东西是一致性、可用性、可及性和愉悦性的东西。你猜怎么着？所有这些都会推动用户使用、转换和忠诚度。所有这些都是对企业的成功至关重要的东西。
这里发生的是程度的不同。例如，系统的一致性是可用性的一个子目标，而可用性是转换率的一个子目标。通过讨论这些子目标之间的关系和相互作用，你和你的团队可以更好地定义、优先考虑和安排共同目标。这不仅对调整和聚焦团队至关重要，而且可以确保每个人都知道自己的优先事项与团队目标的联系，从而得到激励。
当设计师说：“我们需要更新按钮，使它们保持一致”，而产品经理说：“我们没有时间做这件事。现在有更重要的事情”。两者都有可能是正确的，也许一致性的工作需要等待，但仅仅因为它的影响是间接的，甚至是不可衡量的，就忽略这项工作，是不可取的。细节是出了名的容易被忽视，然而当你想到一个高质量、值得信赖和简单的产品时，你会看到对细节的强烈