写在前面：最近更新是越来越懒了...工作上的确有些忙，拖更了好久终于补上。本文更多是站在多年2C产品习惯经验上对目前经手2B服务在实操上的一些简单思考，抛砖引玉，供参考。
首先是放一张上课时候的课件截图，一些大家常常提到的差异对比就不赘述了，如下图所示：
现在开始正文。
一、需求影响决策周期，继而影响忠诚度
需求决定了解决方案的成本不同，成本越高意味着决策周期越长。
用户（客户）为了节省综合成本（选择、体验、使用、制度改造等等都是成本），必然需要花费大量的时间来论证和调研，比如了解/比较/招标/审核/财务复审等等；
决策周期短意味着用户切换起来的成本低，也就是忠诚度低。
当前的环境下，2C产品该有的服务，头部公司已经都在做了，加上流量成本越来越高，2C产品的创业越来越偏向更垂直细分的领域，而且只有噱头够+体验好+闭环服务的产品才能更容易存活下来；
切换成本高时，意味着忠诚度高。所以2B产品服务首先必须要有自己的核心差异化或竞争壁垒，然后在此基础上深耕口碑和服务质量，这样才能带来更多的客户付费。
二、价值基础决定了商业变现方式不同
2C产品的商业变现建立在足够的用户基数，用户需求是个性化导致功能体系庞杂，变现前提是提供用户愿意付费的增值服务，比如大部分社交产品的商业方法是广告、游戏或者会员等。所以变现能力=用户基数×增值服务付费转化率，转化率需要覆盖成本，否则商业模式不成立。
2B产品是直接提供有购买价值的服务或解决方案，所以通常的做法就是梳理出用户在价值满足上的痛点，对痛点提供产品化解决方案并包装成卖点，并不断降低方案的成本（平台化、组件化、第三方合作等）。变现=（售价-成本）×（新客+复购），成本足够低，复购要足够多，否则商业模式不成立。
三、2B产品的运营是营收导向的
2B产品的决策是以公司利益为立场的，但使用者还是一个个单独的C的立场，像用户分层、画像定义、生命周期界定、渠道精细化这些基础的方法都是通用的。只不过2B的产品更习惯于按照付费金额和忠诚度来分层，毕竟目标是销售额的提升；
2B产品的运营可分为决策者的运营和一线使用者的运营；按照生命周期可以简单的分为获客-成单-复购三个阶段。
其中获客场景也分为两大类，一是新客渠道的管理，即运营通过各种平台和手段获取意向线索，然后再转交给相关的销售或者商务人员去跟进。二是转介绍的成交，在产品功能流程或激励策略上设计分享、转介绍或奖励等流程，以期带来更多的线索，加上这些线索自带信任背书，所以成交概率要高于第一种。
四、客户成功角色越来越重要
做产品一个大忌讳就是只做拉新不