目前疫情对零售业造成巨大影响，阶段性消费被抑制，线下流量断崖式下滑，导致现金流危机。那么对于新零售行业来说，又该采用什么样的战略，保全长期发展呢？
一、新零售主要特征
1.传统零售与新零售
从商家视角来看，传统零售是一种大批量买进小批量卖出的商业业态。
我讲的新零售跟别人不一样，不站在商家视角，也不站在渠道视角，而是站在客户视角。
对客户来说，从重度决策降维到轻度决策就叫新零售。从这个角度来说，没有2C跟2B之分。
2.重度决策与轻度决策
什么叫重度决策？什么叫轻度决策？
大概分成这5个维度：是不是刚需？是不是高频？贵不贵？决策流程是不是复杂？竞争是否激烈？等等。
只要能把重度决策降维到轻度决策，就是新零售。反之把轻度决策抬到重度决策，变得跟2B一样，决策流程特别复杂，那就不是新零售。
3.人场货逻辑变迁
人的逻辑变了：
传统零售是单纯消费者+低维一元流量。新零售是商业合作者+高维多元流量。
以前是掏钱就行了，现在即使不掏钱，你也是我的商业合作者，比如美团、拼多多的拼团。
场的逻辑变了：
传统零售是购物型门店，导购式销售。新零售是文案即终端，场景即门店。
以前不到店里面来，就没办法消费。
现在文案即终端，文案跟导购是一样的。不在购物场景下，照样可以卖东西。客户有可能看到一个文案就下单了。
货的逻辑变了：
传统零售是功能消费+品牌消费。新零售是功能消费+情感消费+内容消费+服务消费。
以前买东西要么认功能，要么认牌子。现在不一样，年轻人喜欢内容消费和服务消费，情感消费颗粒度比以前更细。
二、企业战略自救选择组合一
我不太喜欢提自救，这个概念不对。准确地说疫情只是企业面对的重大困难之一：
自救本质上是面对重大困难时的自我突破。
第一组：需求导向型和竞争导向型：
需求导向和竞争导向是相对的。一般来说，你要是需求导向，就难以做竞争导向。
1.需求导向型—增量竞争
需求导向是增量竞争，始终在增量的方向上走。
企业面向客户的需求有三种：
第1种，满足需求。这一层同质化竞争特别严重。第2种，创造需求。客户有需求，但是还没完全表达出来。我创造这个需求，竞争就稍微少一点。第3种，引领需求。乔布斯说，我是不做任何市场调研的。为什么呢？因为苹果是引领需求的，一直是增量竞争。
2.竞争导向型—存量竞争
竞争导向是存量竞争。
我们两家面向的是同一群消费者，他们的购买决策点都差不多。只不过在某一点上我比你强，我就向消费者不断地宣传，在这方面替代你。你死我活，这是存量竞争。
第二组：成本领先型和解决方案型
3.成本领先型-运营竞争
成本领先就是运营竞争。同样干这件事情，我能比你干得好，成本比你低，你玩不转。
7-11作为产业路由器，一边连接小店，另一边连接小供货商，整体降低了运营成本。网络效益发挥得好，还是能赚钱的。
4.解决方案型-技术竞争
解决方案型往往是定制化的解决方案，有技术性抓手，可替代性小。这是一个大技术概念的竞争，包含技术专利、管理团队本身的商业智慧、运营的竞争、战略的竞争等。
5.案例分析
下面，我们就来看几个案例。
案例1：阿利茄汁面（需求导向型-增量竞争）
河南省是面食大省，主要以区域、工艺为驱动，有烩面、卤面等，在河南做面馆是很难的。
销售有三大痛点：
目标客户是谁？不要说我做的是面向全民的，国民级商品现在几乎找不到。客户为什么买你？为什么买是个决策点，客户怎么决策的？客户买的是什么？这是消费内容，客户究竟消费了什么？
阿利茄汁面创始人一开始卖的是米粉，结果同质化竞争严重，目标客户也不明确，没赚到什么钱。要破这个局应该怎么办？
需求有三种，引领消费、创造消费和满足消费。阿利茄汁面就想创造消费者，用需求导向法来思考：
有那么一群人，他们有消费需求，但是现在还没有被满足。
这是一群什么样的人？希望他们付费能力强一点，可能是年轻人。年轻人有什么需求？有没有对健康+时尚感兴趣的年轻人，我们给他生产一款面条。到健康里面去找元素，怎么找呢？还是很容易的。无论中餐西餐都认可番茄的营养价值。大家都有拿蕃茄酱来调味的习惯。番茄既有健康的元素，又有调味的元素。中国人认可这么一个东西，用户认知成本低。
因为是给河南省的年轻人生产一款健康时尚的面条，给它起个新品类，叫阿利茄汁面。这是一个偏南方的时尚型品牌标识名。
后来阿利茄汁面为了做大规模，到河南省地市级一线商圈去开店，渐渐打开局面，很多年轻人认可它。
中国传统零售业一般按照三个标准来决策：
按地域，你是哪个地方的？你是经过什么工艺做成的？你的原材料是不是有独特性？阿利茄汁面跳出来，按照用户需求进行决策。年轻人喜欢健康时尚的面条，我来给你生产。
所以有人会说，中国所有的行业都值得重新再做一遍。其实，底层逻辑是说，我们要跳出传统零售的三个决策标准。
一流企业做标准，做什么标准？不是做生产标准，而是要做一个颠覆性的用户决策标准，但凡能做到这点的，都会有大成功。
江小白也是颠覆用户决策标准，跳出传统白酒的三大决策维度，创立了新品类——小镇青年聚会用酒。道理是相通的。
回到阿利茄汁面这里来，它年开到二十几个店时，又出问题了。收入增长，利润下降。开得越多，利润降得越快。
很多中国企业都出现这个问题。
我认识一些老板非常有意思：
收入一个亿，毛利很好。毛利50%，净利润30%。哇，很牛。收入两个亿，糟糕了，利润不涨，毛利从50%降到30%。收入三个亿，毛利降到15%，越做越亏。这是什么原因？这个局也要破，阿利茄汁面还是沿着需求方向走。
我是为谁服务的？我是为年轻人服务的，要满足年轻人的不同场景下的消费需求。
于是年它改变了策略，投资了有井有田。有井有田是2C社区电商，覆盖了河南省许多社区，它俩服务的是同一群人。
以前是按照专业化来进行分工的，两个领域做的事情不一样就是异业。现在只要服务同一个客户群就算是同业。
年轻人愿意出来吃健康时尚的面条，也愿意在家里吃新鲜的蔬菜、鸡和肉。阿利茄汁面和社区零售服务的是同一类客户群。
从异业变成同业，还是围绕着用户需求走。把以前用户没想到，或者想到但找不到一个成规模渠道实现的事情做成了。
案例2：哈啰单车（需求导向型+成本领先型）
自救是每当我面临重大困难的时候，怎么自我突破。
共享单车整个行业陷入困境，后来者哈啰出行如何破局？
首先，产品结构就不能过于单一，仅仅提供最后一公里的用户价值。其次，围绕着用户需求再往上拉，从单车往两轮出行更多的方向去走，比如电动车、摩托车。然后，再往四轮方向去走，在行业内拉升用户的需求。根据不同的用户需求推不同的产品，进行测试。假如我是哈啰出行，这时候就要思考了：
如果做四轮出行，那就跟滴滴干上了，滴滴可能把我给灭了。
如果做两轮出行，我现在除了自行车之外，还能做什么？在美国有助力滑板车、电动平衡车，目前在国内还没有什么特别的成规模的。
只能往电动的或者汽油的两轮摩托车方向去走，可是谁会用呢？谁有客户需求呢？
两轮出行也无法解决共享单车客户付费难的问题，大家都把它当成是类公共交通，付费意愿度还是很低的。
前面的局破完之后，并没有真正的找到什么模式，所以第2轮还是要破局。
谁是两轮出行的最大受益者？谁的利益会受损？这两类人都有可能成为我的客户，他们都有可能来给我付费。
本地生活服务平台高速增长，阿里、美团都在主业上竞争，没在辅业上竞争。
他们在骑手相关的经营成本上还是非常粗放的。外卖骑手的交通工具、能源管理以及后服务，是一个巨大的企业级市场。
如果为它们生产专用的骑行工具，购买成本低、保养成本低、运营成本低，他们会有付费意愿。
现在都没到这一步，正好是一个市场的空白点。
哈啰出行就去找了阿里：
我帮你生产车；把烧油的车换成充电的；帮你建换电站。我帮你省下钱，客户利益不就大了吗？
围绕这三个需求，哈啰出行从2C两轮出行变成2B服务商，找到了一个巨大的增量市场。
整个共享单车行业都死掉了，年哈啰出行是唯一一个拿到融资的。阿里投了四亿美金。
后来，阿里、哈啰还跟专门做电池的宁德时代一起成立一个10亿元人民币的合资公司，专门生产骑手助力车的电池。
这就跟原来的共享单车完全不一样了，哈啰出行为本地生活服务商节省外卖骑手运营成本，成为提升外卖骑手运营效率提供解决方案的服务商。
哈啰出行最后能不能成功，我们还要去观察。它还要在成本领先这方面下功夫。
需求导向一定是增量，最好的竞争就是没有竞争，我干这件事情很难，行业壁垒很高；或者我有先发优势，我先干了，你们还没跟上。
创新还是非常难的，但是你一旦做成，收益极大。难行道易成功，易行道难成功。容易走的路竞争对手多，难走的路一开始很困难，但是到最后你有一个抓手。
案例3：巴奴毛肚火锅（竞争导向型-存量竞争）
火锅跟茶叶一样，需要破局。
中国是茶叶大国，不过对不起，你的消费有点低端。世界上排名靠前的大茶叶公司不在我们中国。
茶叶是这个样子的，火锅也是这个样子的。整个行业都是比较低端的，我们找一个什么东西出来，主打一个什么东西出来，才能改变这个行业的命运？
巴奴毛肚火锅把毛肚和菌汤的位置拱得特别高，然后不断向消费者传递，我们是毛肚菌汤专业户，你不来尝一尝会后悔的。这是一种商业套路，主打产品主义就是竞争导向型。
杨记兴臭鳜鱼走的也是产品主义的路子，本来只是徽菜里面的一道必点菜，后来把它打造为招牌，连名字都改了。
给别人的印象就是，名字叫臭鳜鱼那家肯定做得好，不然它怎么敢打这个牌子呢？
于是杨记兴臭鳜鱼在北京的销量从一天只能卖几十条到一天能卖多条。
客户认知是很难改变的，杨记兴没有去抢其他品类的份额，而是把臭鲑鱼作为招牌菜，把喜欢吃徽菜的一些人给拉过来。这就是竞争导向。
巴奴毛肚火锅打造知名度的办法是跟海底捞叫板。
海底捞以服务见长，巴奴一上来就叫板，服务不是我们特色，毛肚和菌汤才是。
主打产品主义，是不是就不做服务？错。它的服务照样做得很好，只是不宣传。有点像手机一样，手机可以打电话、可以发短信、可以上网，这些是标配。
标配为什么不宣传？主要是为了突出差异化。
所以它跟海底捞一叫板，海底捞你不要去跟他回应，你一回应你不傻吗？
除巴奴之外，肯定还有无数个火锅，都不回应，就没有话题，大家也不知道。你一回应，大家都知道了。客户都不傻，一听就知道你讲的是哪一个。你这不是在帮它做广告吗？这不坐实了它确实好吗？
叫板和回应时间一长，巴奴知名度大大提升，成功从一个地方火锅变成全国性火锅。
这就叫针锋相对的营销，竞争导向型。
这个策略还是很聪明的，先在行业内破局，地方性的火锅再破一次局，借个势站在海底捞的肩膀上。
案例4：饿了么（竞争导向型+解决方案型）
饿了么起步在一个非常小的市场，上海交大闵行校区。饿了么有一个强劲的对手，叫小叶子。小叶子搞降价促销，点外卖免费送冰红茶或者荷包蛋，想要用价格补贴把饿了么打死。
两家产品严重同质化，你能卖得我也能卖，你能送的我也能送。在用户看来，点小叶子的外卖跟点饿了么的外卖没啥区别。
这个局怎么破？竞争就要守正出奇啊。我不能在正面市场上跟你拼，那我在一个侧面市场跟你来竞争。
首先，饿了么在定位上比小叶子要更收窄，更聚焦。
因为它们的目标客户都是大学生，同一个客群里要提供更聚焦的产品。
小叶子起送价25块钱到50块钱的商家，竟然占了将近一半。这部分产品，与大学生需求不够匹配。于是，饿了么主攻18到25块的外卖。
客单价18到25块的大部分是什么店？
夫妻店。他们绝大多数没有做网络外卖，这是个重度决策。这怎么办？
饿了么用的方法是：
帮夫妻店免费装一台兼容电脑，价格仅元（品牌电脑要元），每周给他们带几个盗版碟，老板娘在休息的时候还可以看看电影、追追剧。
所以，饿了么在核心产品之外，增加了一款服务型产品。先做电脑服务商，后做外卖服务商。借2B的差异化，来化解小叶子在2C端价格补贴的攻势。
饿了么又开发了一款金融型产品。
小叶子跟饿了么两家都是拿销售额提成的8%，作为佣金收入。
饿了么推出一款定价元的服务年费，不再按照每月8%算了。这一款产品针对那些每月提成超过元的商家，认知成本低，特别好推，很容易实现轻度决策。
这款产品对核心产品有没有影响？
当一个商家既在了饿了么这边付了元年度服务费，又在小叶子那边有8%的提成，就会觉得那8%有点浪费。他会主动要求客户，别在小叶子那边下单，换到饿了么这个平台上来。这种定价策略又帮助饿了么引流。
还有一些方法，因为时间关系，没办法展开介绍。经过9个月竞争，小叶子就主动放弃上海交大闵行校区外卖市场了。
案例5：玉子屋（成本领先型-运营竞争）
日本最大的外卖叫玉子屋，玉子就是鸡蛋的意思。一天只推荐一款，一天大概卖十几万份，一年下来收入人民币6个亿左右。
在日本做外卖跟在中国做外卖是一样的，竞争很激烈。我前面说过销售的三个痛点：客户是谁？为什么买？买的是什么？
如果只做普通外卖，这个东西难道只有我能提供吗？其他人不能提供吗？不可能。
玉子屋破局的策略就是：
做团购，10人起订。实行预定制，早上9:00~10:00集中预订，超过这个时间，对不起，我们也不负责。不提前预定，到店里来也买不到。
战略就是我选择做什么，同时我不做什么。
外卖这个行业经营波动性太大，经常容易亏损。日本外卖的破损率在2%左右。有时卖太火了货供应不上，有时是做太多又卖不掉。玉子屋怎么规避这个经营风险呢？
每天只做一款，自己开车进货送货。这样做的好处是采购简单，物流也简单，大大降低运营成本。
每天中午送过去，下午再把饭盒收回来。这样一来，每天就有两次跟消费者接触的机会，顺便问问他们：
今天我们饭哪点不好吃？什么东西剩下来？你给我提提意见，下次我改进。接着再问一句，明天你们还订不订，如果订的话，大概订多少份？这样就把第一手的数据拿回来。
日本电视台NHK对玉子屋做过一次专访。前一天晚上到玉子屋，问他们老板，你们预测明天可以卖多少份呢？
老板就打开工作表，说根据我们所有的业务员层层上报的结果，明天我们要卖份。记者就说，好，明天中午我就试试看，究竟能卖多少份？
到第2天中午他们全部卖完之后，玉子屋清点了一下销售数据：份。
玉子屋成本极其领先，在用户需求上面几乎没有波动，特别厉害。这就是中国企业跟日本企业的差距。
案例6：闪送（成本领先型+需求导向型）
在闪送起来之前，同城快递是次日达，第2天送到。在商业运营模式上是统收，先去收件，收完之后统一物流集中在一起去配送。因为运送成本比较高，还限定了起送价。
闪送的商业机会的底层逻辑来自于两个方面：
第1个是成本领先型，采用众包模式。第2个才是需求导向型，有增量市场。在次日送达之外，大家对1小时送达是有需求的。关键在于我们能不能把这些需求给找出来，同时让用户愿意付费。为什么其它的同城快递不愿意接这样的单子？既然有这么好的市场，为什么它们不接？因为负担不了运营成本。它们没有用众包的方式，所以成本有没有领先。
闪送一开始只做2C不做2B，这是为什么？2B的单子好接，但是有可能一下子把快递员全部调走了，让后来下单的用户体验极差。所谓运营都是细节。
闪送是怎么验证需求的呢？
按道理说应该做一个成熟的产品出来。闪送没有按常规来，直接做了一个PC端的页面，就到网上去招揽客户了。
客户打来电话，提出需求，他们就发短信给几个闪送员。谁愿意去送就接单了，然后想办法按时送到。整个过程用手工在模拟真实的产品。
刚刚上线第1天就接了一单，真有人下单了。
闪送专门去调研，问那位客户为什么要下单？为什么要买1小时送达？
那位客户的回答非常有意思：我买的是燃眉之急。
我们今天准备跟另外一个客户签协议，那个客户希望我们今天送个样品过去，如果这个样品送不到，会影响到我们签协议。所以，你今天帮助我们同城速递过去，真是解了我们的燃眉之急。
假设是我自己打个车过去再回来，机会成本加上打车成本很贵的。你们这个价钱不贵，我愿意买你们的服务。
闪送是怎么传达客户利益的？
1分钟下单，10分钟取件，60分钟送达。
没有那么虚头巴脑的东西，传播效率非常高。生意一定是陌生人满意。客户易理解易记忆，也就容易作决策。
所以客户为什么买？就冲着这三大可视化的客户利益。
随着业务不断发展，闪送已经进入到了阿里、京东、美团布局的新零售赛道。
一开始仅仅是个工具帮你送东西，现在的送东西可不是同城物流这么单纯，实际上是新零售的一个触角。
比如你买了海鲜之后，谁帮你送？有些海鲜店就挂了一个标记，我是由闪送来帮我1小时送达。下班前买，晚上回家就可以做成菜。
可是除了闪送帮你送，难道京东就不送了吗？天猫就不送了吗？盒马鲜生就不送了吗？美团外卖就不送了吗？巨头们就都过来了。
实际上它的挑战非但没减轻，反而更大了。尽管它是目前同城速递中的第一，但是竞争对手反而变得更多更强大了。
高维对手入局，怎么去跟它斗争？比送得快，比价格便宜？不能这么干。
这时候大数据和推荐算法的优势就显现出来了。
假设我们统计一下，70%的男的给女朋友送东西都送一束花，另外加一个小蛋糕。
当第71个人来的时候，告诉他，根据大数据我们推荐你送这个花，又便宜又好。70%的男的都会选择。
关联推荐又说，他们送花的同时一般还送个小蛋糕。女孩中午送到花，下午茶就可以吃。这一块小蛋糕也有56%的人选择。我推荐给你，你就用不用没关系的。
这就从燃眉之急到了传情达意，从送货到送货的同时+导购。导购的价值更大，现在闪送又注册了一个商标叫闪购，往上游走。竞争躲是躲不过去的，只能迎难而上。
闪送也是成本领先型。如果成本不能领先，整个这盘棋就玩不转。有了解燃眉之急这个抓手，再传情达意走，做得还是不错的。
案例7：好色派沙拉（解决方案型-技术竞争）
沙拉竞争很激烈，好色派沙拉是怎么破局的呢？
在大家的认知里，沙拉是一个前菜，不是主食。它的定位是专注于主食沙拉的性感生活方式品牌，这就有差异化了。
定位有了，客户在哪儿？商业化路径在哪儿？用户触点在哪儿？获客成本怎么降下来？
找到家健身房和瑜伽馆合作，成为他们的供应商，为用户提供健康科学的主食沙拉。
这是一个双赢的方案，你多出来一个用户需求，用户在你这多花一份钱，你又没有生产成本，配送成本都我们来，你就负责卖。于是变成服务输出。
案例8：米其林（解决方案型+需求导向型）
米其林以制造轮胎起家，是全球轮胎制造行业的领导者，多年以来一直占据全球市场份额第一。
年，米其林推出旅游指南、餐饮指南等多种出版物，成功地把自己从轮胎的功能营销，升级为优质生活的内容营销。
如今，米其林三星餐厅，是全球最权威的餐饮评选榜单之一。
年，米其林为欧洲排名前5的物流公司——弗玛物流，提供轮胎零售化和车队整体轮胎解决方案服务。按照公里数收取轮胎使用费，以及节省成本的50%归属米其林。
假如这块成本是万，用了我的方案之后今年只花万，省下万，我们俩一人一半，你要给我万。另外你租我轮胎，你得付我钱，按小时付费。
这不就是从重度决策到轻度决策吗？本来我买一个轮胎很贵的，现在变成按小时租，便宜很多。效果非常理想，最终为弗玛物流在轮胎领域节省了30%的成本。
这就是典型的2B企业的新零售，从重度决策到轻度决策，从卖轮胎到租轮胎，再到整体解决方案。
三、企业战略自救选择组合二
我们这一部分，分成三个维度：
经营产品是产品竞争。经营用户是用户竞争经营内容是流量竞争。阿里强于经营产品，在经营用户方面弱一点。腾讯强于经营用户，电商就不行。
一流企业做标准，最牛的标准就是用户决策标准，所以经营内容既可以是引进流量，也可以是帮助客户做决策。这也是多维的。
案例分析
案例9：华风爱科（经营产品+解决方案+增量需求）
华风爱科是国家气象局和美国最大的气象服务公司AccuWeather合资公司。目前，市场上90%以上的安卓手机，均使用来自于华风爱科的气象数据。
大多数2C天气查询产品同质化，客户支付意愿极低。如何破局？
我们来看产品三个维度：第一个维度：天气预报。用户使用量大，付费意愿低。第二个维度：把区域历史数据提炼出来，做成一款产品。谁会买？物流公司、航空公司、海运公司愿意买。第三个维度：商业解决方案。这个解决方案一定是个增量需求。在什么场景下，服装公司会有需求呢？
服装公司每年开定货会的时候。要提升经销商对我们服装产品销售信心时，一方面，会从服务专业本身潮流来解释；另一方面，也要从长达9个月的天气预测来解释。
这个9个月天气预测的需求是增量市场，这就是经营产品。相当于，把产品从初加工，到深加工，再拉升到终端商业品。
产品拉升了，用户也是不断的调整，从2C变成了2B，找到2B的增量需求。
案例10：厚朴方舟（经营产品+B2B2C+成本领先型）
厚朴方舟是中国赴日本最大的肿瘤治疗服务机构。
换句话说，厚朴有日本最好的供应商，其他人就没有吗？难道这些供应商这里签独家吗？不可能的。
传统海外医疗服务商，是按照医疗总额收服务费。这样服务商与客户之间是竞争关系。
病人和家属一方面希望把问题处理掉，另一方面希望花的钱越少越好。但是从服务上来说，医疗服务费就跟餐厅一样，你在这我这花1万块钱，我收15%服务费，收元，所以我希望你花的越多越好。
看病贵与老百姓支付能力相冲突，如何实现产品增长？
我们来看看厚朴方舟的怎么经营自己的产品？
它采取了一价全含的定价策略。
去日本看病的时候，最大的麻烦在于体检要排队。检查之后，医生说“再加一项体检”，加上体检，定期还要排队两周。两周完之后医生说“好，赶紧住院”，又要排队两周，整个流程非常慢。
只要把痛点给解决，能解决供应链，就能一价全含。
你在日本待50天和待20天，花费总额是一样的，于是，我会想尽一切办法压缩不必要的流程，让病人在最短的时间内接受最好的治疗。
它的核心就是精细化运营和供应链管理。
做到这一步之后再往上走，就是2B服务商。因为毕竟到日本去看重病，一下要花几十万，只能是有钱的人买这个服务，老百姓花不起。
如何让老百姓也花得起？如何让高端医疗能覆盖更多的老百姓，变成普惠医疗？
找保险公司合作出一款预防性的保险产品，平时交小额的保费，一旦生病就用这个保险去治疗。两边都打通之后，又衍生出很多款产品出来。
医院的国际部。这也算是一个产品，一个新用户。跟国内保险公司合作，基本上国内去日本的保险产都是他们在提供服务的。这就是不同的客户，从2C变B2B2C，产品的形态和用户价值都发生了巨大而深刻的变化。
这样，厚朴就不是一个海外医疗服务商了，而是个医疗精算服务商。一下子，与大多数服务商就完全区分开了，差异化优势特别明显。
案例11：爱风尚（经营产品+经营用户+经营内容）
爱风尚是个老人鞋品牌，针对老人穿鞋的痛点做了很多改进。
爱风尚在用户运营上做了什么？
把7万广场舞组织者拉进它的几百个