罗宾斯管理学第十三版视频网课全套！
罗宾斯管理学第十三版视频网课考点一：
10.2重点难点精讲一、设计组织结构
组织结构（organizationalstructure）是指组织内正式的工作安排。这种结构可以组织结构图的形式直观地进行展示，也有助于实现组织的以下目的：
①将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门；
②将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；
③协调多种多样的工作任务；
④组合各项工作以形成工作部门；
⑤建立个体、群体和部门之间的关系；
⑥建立正式的指挥链；
⑦分配与配置组织资源。
罗宾斯管理学第十三版视频网课考点二：
学习组织设计，核心是找到通过组织设计要达到什么目标，组织设计不是目的而是手段。在考察组织设计史时，要明确以泰勒科学管理为分界的管理学出现之前就已经有了组织设计应用，例如宗教（少林寺）、国家（郡县制、三省六部制）。以国家组织设计为例，战时体制与正常体制有所不同，职能型政府与服务型政府有所不同。归根结底是要达到的目的不同，这种目的不是单一的某种目的，而是一种复合式的，因此需要组织设计各个维度、不同程度的组合。
（2）当今的观点工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门化将再带来生产率的提高。
罗宾斯管理学第十三版视频网课考点三：
工作专门化即分工、专业化程度，问题的涵盖范围极广，涉及哲学、经济学、社会学等方面，因此需要把握关键点。专业化程度的变化趋势，以汽车生产为例，大概分为设计、零部件、组装等，随着专业化程度的提高，工作越来越细分，并且出现专门的计划、沟通、监督等细分工作，最后机器代替人，生产机器的专业。
在这种趋势下，一方面考虑的是成本收益问题，效率的提高、成本的投入、收回成本的时间等。另一方面，需要考虑风险的问题，失业、稳定等。因此，专业化的权衡需要考虑的权变因素很多，包括文化、目标、资源等。
（2）常用类型①职能部门化
划分依据：根据职能组合工作岗位划分。
优点：a.把相似的专业和具有相同技能、知识和定位的人员组合在一起可带来高效性；b.使职能范围内具有协调性；c.提高专门化水平。.
缺点：a.跨职能领域沟通不畅；b.对组织目标的认识受限。
罗宾斯管理学第十三版视频网课考点四：
②地区部门化划分依据：根据地区组合工作岗位划分。
优点：a.更有效、更高效地处理特定区域内出现的事情；b.更好地服务各地区独特的市场需求。
缺点：a.职能部门的重复配置；b.可能会觉得与其他组织领域彼此隔离。
③产品部门化划分依据：根据产品线组合工作岗位划分。优点：a.提高某些特定产品和服务的专门化程度；b.管理者可能成为所在行业的专家；c.更贴近顾客。
缺点：a.职能部门的重复配置；b.对组织目标的认识受限。
3.指挥链权力的来源、权责匹配、信息传递、层级划分等。
（1）含义
指挥链是从组织的最高层延伸到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链。
（2）职权职权（authority）是指某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权力。职权可以往下授予更低层级的管理者，在赋予他们某种权力的同时，也需要对这些权力的实施范围施加某种程度的限制。
罗宾斯管理学第十三版视频网课考点五：
（2）常用类型①职能部门化
划分依据：根据职能组合工作岗位划分。
优点：a.把相似的专业和具有相同技能、知识和定位的人员组合在一起可带来高效性；b.使职能范围内具有协调性；c.提高专门化水平。。
缺点：a.跨职能领域沟通不畅；b.对组织目标的认识受限。
②职权的两种形式：a.直线职权，是向管理者授予直接指挥下属工作的职位权力。
b.幕僚职权，是向拥有直线职权的管理者提供支持、帮助和建议的职位权力，并从总体上减少他们一部分信息和情报负担。
（3）职责职责（responsibility）是指履行任务的义务或期望。当管理者利用他们的职权向员工分配工作时，这些员工就承担了履行这些指派任务的义务。职责与职权相连，具有职权就应当承担一定的职责，只授予工作职权而不授予职责和责任会导致滥用职权。
罗宾斯管理学第十三版视频网课考点六：
（4）统一指挥原则统一指挥原则（unityof