用*事后勤与零售供应链的类比，产品或商品就类似于*事中的兵种，不同的兵种在不同的战场发挥不同的作用，同时为了打胜仗就需要各个兵种的配合，这是一门如何调兵遣将的学问。如果终端门店把某件商品放到了客流最大的货架上，并且连着放了多个陈列面，该商品的销售自然就会变大，而从仓库侧来看，如果不掌握这样的变化，用历史数据做需求预测，再怎么做也做不出准确的预测。同样的道理，如果品牌商上个月覆盖了1个零售商10家门店，下个月要覆盖同样的零售商20家门店，也会导致用之前的历史数据做出来的预测根本没法用。这些都是活生生的前方调兵遣将变化，引起的后勤保障也要调整的例子，随着调兵遣将策略的变化，导致了对后勤物资需求的变化。因此研究产品与商品组合，对于零售供应链管理是至关重要的，不知道前方怎么打仗怎么用兵的，后勤保障就是空谈。
大家常讲供应链是7R(七个Right合适的意思)，把合适的产品、在合适的时间、以合适的数量、合适的成本、放到合适的地方、以合适的价格、卖给合适的客户。其中合适的产品、合适的地方、合适的客户离不开商品组合管理。品牌商的产品管理部门通过分析市场需求、设计和研发市场需要的产品，解决“合适的产品”的问题。零售商的品类管理或商品管理部门，通过分析各个门店所服务的客群的差异性，有选择性的提供商品，满足差异化的需求，进而满足当地的客户，做到把合适的产品、放到合适的地方、卖给合适的客户。对于渠道商而言，因为它是连接品牌商和零售商的，它的商品管理或者品类管理部门通过分析自己服务的零售商覆盖的区域的市场需求，来提供合适的商品给零售商。
市面上没有一个品牌商能够满足人们所有的需求，也没有一个零售商能够满人们所有的需求。各个参与方的人力、物力是有限的，他们必须根据自己的特长在无限多的可以经营的产品、商品中选择中做出选择，如下图4-1所示。
图4-1各个参与方的商品选择
不论是品牌商、渠道商、零售商都希望自己能够基于有限的资源做出最优的组合选择，进而最大化的利用资源，获得更高的资产回报率。就像基金经理手握着投资人交给它的钱，在众多的股票中做出选择，有的股票收益低但是波动小风险低，有的股票收益高但是波动大风险大。为了整体上获得可观的收益，基金经理就必须在这些股票中做出资金的分配，而分配的方法就是在有限的资金下，获得最大化收益的方法。这在投资界叫做投资组合管理（PortfolioManagement），产品组合管理的英文中也有Portfolio一词，叫做ProductPortfolioManagement，Portfolio英文中有文件夹的意思。但商品组合管理却不这么叫，叫做AssortmentManagement,Assortment的意思是把多种不一样的东西收集起来，它反应的是从多个东西中整理出自己需要的东西。
渠道商或零售商把多种多样的东西收集起来，要么放到仓库、要么放到门店的货架上。而仓库或门店，是分区域的，同时这些地方的空间大小是固定和有限的，因此商品组合不仅仅要考虑资金资源的分配，还需要考虑区域的分配、货架空间资源的分配。分析一个更复杂的场景，对于时尚型产品例如时尚着装，其生命周期短，商品上市之后可销售的时间也很短，每个季节也就3个月（13周）的时间，并且气温在每一周都有不同的变化，导致人们对服装的需求有所不同。如果是同样的商品能从季初卖到季末倒还好，但如果这段时间内不断有新品上新，怎么把这么多新品“塞到”这么短的时间轴里，就又多了一个纬度的资源要进行分配即“时间资源”。
继续沿用上文中提到的产品分类方式，满足基本需求的商品其需求稳定并且生命周期比较长，因此商品组合