数月来，酒旅业在水深火热中负重前行：一方面，各级*府部门和行业机构积极向酒旅业推出纾困帮扶*策;另一方面，遭受重创的酒旅企业，在积极“熬、挺、抗”，同时不断向外界呼吁请援。不得不说，酒店业在疫情第三年迎来了史上最难过的至暗时刻，“活着”是企业的唯一追求。
“酒店业已经存在数千年了，它有其存在的合理性。现在来自*策、经济、疫情等多方面因素叠加影响所造成的问题，都是暂时的。等到市场恢复正常，它依然是个可值得持有的资产。”中南酒店集团总经理孙兆刚告诉迈点，年，中南金石世苑酒店有限公司(以下简称“中南酒店集团”)将年创立之初以“用心温暖旅程”的品牌主旨变为“热爱赋能生活”，始终不变的是用温暖营造美好生活体验的初心，自己对酒店业依然充满期待。
01
以患为利：疫情之下净利润提升近20%
据文旅部《年度全国星级饭店统计调查报告》显示，从经营状况来看，年度全国星级饭店总营业收入总额为.43亿元，其中客房占营业收入的40.69%，餐饮占营业收入比重的41.13%，但利润总额合计为-.44亿元。与此同时，各星级饭店平均房价为.95元，平均出租率为41.77%。
▲图源：中国文化和旅游部
与此同时，根据国内旅游抽样调查统计结果，年一季度，国内旅游总人次8.30亿，比上年同期减少1.94亿，下降19.0%;国内旅游收入(旅游总消费)0.77万亿元，比上年同期增加0.03万亿元，增长4.0%。
疫情反复无常、复苏异常艰辛。酒旅业要想成功“续命”，就需要每个身处其中的企业都切实找到量身定制的金刚钻。
这几年一些新变化在酒店业蔚然成风，比如越来越多酒店主动申请成为隔离酒店——在承担企业社会责任的同时，也能增加一些收入;再比如，酒店对餐饮的重视度和开发力度在大幅提升，豪华套餐预售、预制菜、直播卖包子、美食外卖等多元产品和营销方式成为酒店创收的主力*。
“酒店营收最好的方式是不是去做隔离酒店，我不去做评判，毕竟隔离酒店是目前很多酒店的大部分营收组成。中南酒管也有几十个项目在主动配合*府做相关防疫和抗疫的工作，有些项目还建立了长期关系。通过这些年的合作，应该说，我们跟*府建立了良好关系，也尽量缓解部分客源压力的焦虑。”在孙兆刚看来，隔离酒店是暂时的，酒店需要思考的是“活在当下”，即怎样在有限市场里边抢得先机、尽可能多去占据市场份额。
笔者了解到，中南酒店集团创立于年，疫情前，集团旗下酒店每年出租率增幅8%，RevPAR提升率也接近11%，OTA的会员转化率在22%。拿一家间房量的酒店来看，单间造价在11万左右，酒店投资回报率平均在4.1年左右，高于市场同类品牌15%左右。疫情期间，通过运营节能管理，人效比费效比管控、疫情*府扶持谈判和隔离征用争取，-两年，每年净利润同比增长近20%，整体品牌的营业额不降反增，表现出很好的经营管理能力。
中南酒店集团总经理孙兆刚表示，围绕“热爱赋能生活”这一新使命，集团将整合新智能、新模式、新服务、新环保，成就美好生活。
而这“四新”的背后，则是孙兆刚和中南酒管团队面对疫情对经营模式的大胆突破，具体来看，可总结为几点：
一是突破中档酒店的刻板印象——快速入住、0秒退房、商务早餐、0压大床等等，这些集中在“快”、“好(睡好、网好、吃好)”、“省(性价比高)”的固有印象，将本土星级酒店的服务降维打入中南自有品牌中去，实现“有限的服务无限的氛围”(服务项目虽会受制于硬件配套，但是热诚温暖贴心的服务氛围确是可以被无限次感受到的)的新服务。
二是突破酒店转租行业模式，创造新的多业态合作快闪租赁模式(“灵动空间赋能”模式)，实现空间资源配置多元化。
三是突破现有经营模式，抓住疫情当下的环保、智能、健康等新消费特点，实现经营模式升级改造。比如，数字化升级融合到产品中，以安芯智能布草为例，每一件布草除了都有溯源
四是突破线上线下的次元壁，重视会员商城建设。为了贯穿客人从旅程到生活的全场景体验，中南酒管针对自有会员上线的会员商城，以栖鸟筑家之心，从一键选购到一键开票(含入房费内)到一键发货，让客人入住酒店的同时，轻松网购到每个城市的特产、酒店优选的客用品、旅途周边衍生品，甚至是流行的国潮文创;现金+积分的结付模式，也将大大提高会员的满意度。
02
主动赋能：做好人效比费效比，敏捷型组织对抗不确定性
Meta《全球小型企业情况报告》显示，小型旅游和酒店企业的倒闭率从年7月的15%上升至年1月的19%。其中64%的中小型企业表示在疫情期间没有获得任何财*援助。
“酒店业是个非常特殊的行业，它非常敏感——对不确定性的反应比其它行业都要快，但它的复苏往往是滞后的，所以这三年来看，疫情对整个酒店行业的冲击非常严重。截至到年9月，整个中国酒店业16.3万酒店已经没了。”中南酒店集团总经理孙兆刚认为，疫情当下，酒店的核心竞争力(实现投资回报率和发展目标)和服务体验(尤其客人体验)是不能变的，酒店从业者在疫情之下依然保持着最后的倔强、初心不变、想尽办法来对冲疫情冲击，非常值得敬佩。
“我们的利润增长跟中南酒店集团整体的发展周期相关，因为很多酒店项目是在-年开业的，经过这几年发展自身，它会有向上向好的趋势。但实际上我们在内部也做了大量工作。”孙兆刚强调，酒店业当前面临的问题在于，营收下降且费用不降，从而导致公司经营压力非常大，因此在创收之外，酒店还必须做好费控。
疫情期间，孙兆刚重读《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》。“文化驱动行动，行动形成团队;组织要想破除深井病，必须破除部门墙;建立透明的沟通机制，才能形成全透明的团队……”书中提到敏捷型组织描述给了他极大的启发和灵感——“通过打造敏捷型组织来应对不确定性”非常贴切目前酒店业现状，中南酒店集团应该成长为敏捷型组织。
笔者总结发现中南酒店集团的敏捷组织建设分四步走：一是强化总部的团队赋能的能力，即把总部当作集团大脑，通过赋能能力、平台能力和体系能力，保证酒管公司整体经营业绩持续上升;二是让团队文化匹配当前酒店需求，把工作重心从原来的以权责位中心升级以客户位中心开展工作，提升公司整体的敏捷性和自驱力，而且要下沉到项目、下沉到区域、下沉到基层员工;三是架构扁平化，减少中间环节，让组织更有弹性，比如压缩酒店三级查房机制、强化绩效考核(对结果负责)，而且通过数字化升级来减少岗位设置，以此来降低费效率人效比，从而为酒店开源节流;四是小团队带动大组织，针对目前遇到的困难成立PM制专项小组，因为小组织的沟通能力强，反应速度快，能够迅速解决一些个性化的问题和难点。
“通过一系列方式做组合拳，在-年，中南取得了很好的效果。我们现在很多人对未来会充满着恐惧，为什么会充满恐惧?因为你对未来充满了未知。解决未知最好的办法就是学习和读书。”中南酒店集团总经理孙兆刚补充道，今年集团的第四大战略就是创建学习型组织。
中南人眼中的孙兆刚是学习力很强的领导：爱读书，也爱跟团队分享读书心得。采访当天，是孙兆刚居家办公的第31天，他刚刚从港理工的线上课堂上下来。疫情以来，孙兆刚迷上了短视频，开了视频号“酒店人老孙”，“酒店空调系统的基本知识”、“酒店施工报审和竣工验收的四个关键步骤”等内容颇受欢迎。据说，为了做好视频号、抖音号，孙兆刚还专门去学习了新媒体运营、配音、剪辑等专业课程。
“团队的一把手最关键。当然，这并不仅指一把手是权力中心，而是一把手怎么样通过其影响力来带动团队。”孙兆刚表示，在学习与成长的路上，领导者要身先士卒，做给员工看、带着员工干，这样团队才能形成强大的自驱力。
▲图源：贝恩公司
过去两年以来，新冠疫情危机迫使全世界的工作与生活发生了彻底的改变，不过，这段经历正在帮助企业为迎接未来的危机做好准备。敏捷型组织的概念兴起于在疫情爆发的年，经过两年的探索，已经逐渐形成了系统的方法和可参考的实践案例。毋庸置疑，对于绝大多数企业来说，打造敏捷型组织正当时，因此，利用疫情机会再造一个新组织吧。
03
转型方法论：以重带轻，以轻为主，做轻做全
今年年初，有行业人士表示，年可能是旅游企业更加困难的一年，经济下滑影响旅游消费已越发明显，加之疫情反复，酒店的资产回报已经低于4%，远低于其他产业，必然会加剧酒店业的融资，因此，年很可能会有大量酒店破产。
疫情倒逼行业转型，尤其是地产行业。迈点观察到，“地产+酒店”、地产酒店作为中国酒店业史上重要的模式，推动了中国酒店业的快速发展。酒店曾是地产的溢价配套、流量入口和现金奶牛，但是在疫情导致酒店业务持续亏损与“三道红线”重压力之下，一大批高端酒店沦为地产“甩卖回血”的处置对象。
与此同时，专注于地产研究的克而瑞地产研究中心曾将房企酒店运营模式分为合作模式、自营品牌，以及合作自营相结合三种模式，并对国内房企Top进行了分类：截至年底，全国房企强中，只有15家没有布局酒店业务。
很明显，地产酒店依然在发展，且处于转型的拐点。
中南集团的地产基因，对于中南酒店集团的发展起到了至关重要的作用。其一它是投资方、为我们提供了强大的资金支持;其二它的多业态融合和供应链资源为我们加持赋能，举例来看，中南酒管公司供应链+中南集团供应链(集合中南建筑、中南装饰、中南高科等覆盖20个行业多个品类的产业链资源)+来自第三方优质合作伙伴供应链，共同形成了中南酒店集团”供应链赋能服务化“的轻资产管理优势。
资料显示，中南酒店目前已进驻11省超30个城市，管理和签约的酒店超50家，均为直营管理模式，主要集中于华东区域。年，中南酒店集团将自己定位为全球高品质酒店资产运营商有温度的轻资产赋能伙伴，将以涵盖投、融、建、管、退全视野领航者的姿态，专注提升酒店价值，规避商业风险，成为酒店业及其他行业的安全、可信赖的全链条赋能合作伙伴。
50家店全部为直营管理模式，这是地产系酒店雄厚实力的强大支撑;同时对于要做轻资产转型的酒管公司来说是否将是掣肘呢?
“我看了中国头部连锁集团的报表，它们的直营店收入占了很大比例，超过50%甚至更多。重资产模式的优点在于可以锻炼队伍、打磨品牌、提升系统能力，从而实现平台赋能;它也有一些短板——规模扩大化方面可能会存在一定瓶颈、靠直营店做规模可能会很会存在一定困难。”孙兆刚认为，那对于一些地产酒店或者一些传统酒店店管理公司来讲，通过直营店塑造品牌、提升产品力、提高经营能力，达到优化服务体系，这是一条必须要走的道路，这条路如果走得扎实走得稳的话，就能行稳致远。
▲资料来源：酒店集团财报，迈点研究院整理(备注：本文所有数据以相应年报数据为准)
业内专家指出直营店具备两大价值：一是，能帮企业树立良好的形象，也是集团真实实力的体现;二是，当市场行情好的时候，直营店所产生的额外收入有助于提升市值，给投资者带来更多信心。
对此，孙兆刚表示认同，中南酒店集团直营店项目都是通过“一城一旗舰”模式来发展，通过在每个城市建立一家自己的旗舰店，依靠当地成熟的运营团队精细化运营，建立良好的口碑(网评分都在4.9分);通过通过旗舰店的这种品牌效应来带动周边市场、来向加盟商投资者来展示这个项目的品牌调性和管理能力;采用坦克战术、逐点推进，先做优区域(深耕长三角)、再去辐射全国。
从区域品牌化到全国品牌化，这是中南酒店集团的战略，也是中国大多数区域型酒管公司的发展路径。孙兆刚告诉迈点，除了地产基因和区域性特征之外，中南酒店集团在轻资产道路上还有着自己独特的特征：一是聚焦新商旅，将品牌定位在95后Z时代人群，推出新品牌，例如格集曼酒店;二是多元化，即多品类多品牌全覆盖，目前已经形成高端五星级酒店品牌——金石国际大酒店、新生代商旅酒店品牌——格集曼酒店、精品商务酒店品牌——格雷斯精选酒店、经典商务酒店品牌——金石商务酒店、城市公寓品牌——金石公寓这五大品牌以满足不同投资需求;三是做精，做好“有限服务设施无限服务氛围”的新服务，做好线上线下精准营销;四是灵活性，在轻资产管理模式没有固定模式——除了常规的加盟模式，还有非标加盟、合资、合作、利益共享风险共担等多元模式，完全可以根据项目具体情况走出一条适合合作的新模式，以此来实现“以重代轻、以轻为主、做轻做全”的企业转型目标。
采访札记//
时间来到年，疫情并没有按照人们的期望停下来，病*还在不断变异，世界充满了纷繁复杂的情绪与变化，很容易让人迷失其中。对于中小型酒管公司来说，如何活好疫情第三年，这是一个没有参考没有指引的时代考题。
居家办公30多天，不迷茫不焦虑，在与孙兆刚的采访中，笔者仍然能从他身上感受到酒店人的坚挺与向上，更难得的是那份自我认知与定位。爱读书的他，引用了《六祖坛经》里的“若能于相离相,于空离空,即是内外不迷”，与同行共勉，面对复杂多变的外部环境尤其是信息不对称的情况下，要保持清醒的判断、保持独立的思考、保持对未来的预判，踏踏实实活在当下，为未来做好准备。