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TUhjnbcbe - 2023/2/24 8:34:00
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这是子夲的第24篇文章

任务项目化管理就是将任务当做一个项目,运用项目管理的模式进行管理。其应用已从传统的*事、航天逐渐拓广到建筑、石化、电力、水利等各个行业,在企事业单位和*府管理机构中也同样出现了对项目管理的强烈要求,成为各单位日常管理的重要工具。

现代世界的复杂性已经超出了人力所能控制的范围,任何一个需要从业人员掌控大量知识的领域都难逃厄运。从医疗到金融,从商业到行*,生活中的错误屡屡发生,令人触目惊心。其中投标工作也不例外,概算漏项、废标、报价不合理、工序和工期安排不合理、合同模式没有搞清楚等现象时有发生。一旦做出错误决策,早晚会发生中标既面临巨额亏损的情况。今年6月份,我就听到某建筑央企进场就面临3亿元左右的亏空。

使用清单,就是为大脑搭建起一张"认知防护网",它能够弥补人类与生俱来的认知缺陷,如记忆不完整或注意力不集中。并能合理进行任务分工,加快投标文件的编制效率及准确度。

一、投标任务项目化

如果把投标工作任务作为一个项目,那么这个项目相对于日常工作具有以下几个典型特征:

1、一次性

这是项目与日常运作的最大区别。项目有明确的开始时间和结束时间,项目在此之前从来没有发生过,而且将来也不会在同样的条件下再发生,而日常运作是无休止或重复的活动。

2、独特性

每个项目都有自己的特点,每个项目都不同于其他的项目。项目所产生的产品、服务或完成的任务与已有的相似产品、服务或任务在某些方面有明显的差别。项目自身有具体的时间期限、费用和性能质量等方面的要求。因此,项目的过程具有自身的独特性。

3、目标的明确性

每个项目都有自己明确的目标,为了在一定的约束条件下达到目标,项目经理在项目实施以前必须进行周密的计划,事实上,项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目标而进行的。

4、组织的临时性和开放性

项目开始时需要建立项目组织,项目组织中的成员及其职能在项目的执行过程中将不断地变化,项目结束时项目组织将会解散,因此项目组织具有临时性。一个项目往往需要多个甚至几百上千个单位共同协作,它们通过合同、协议以及其他的社会联系组合在一起,可见项目组织没有严格的边界。

5、后果的不可挽回性

项目具有较大的不确定性,它的过程是渐进的,潜伏着各种风险。它不像有些事情可以试做,或失败了可以重来,即项目具有不可逆转性。

项目与日常工作的不同点

优秀的做法:

我们很多优秀的发展比较好的企业,10多年前已经把投标工作作为一个项目进行管理,针对一个新的需要投标的项目,主要典型做法如下:

市场开发部对招标文件进行分析,初步确定是否参与投标。如单位确定要参与投标,即根据招标项目特性,全单位范围内召集合适的、有经验的(至少5年以上一线工作经验)技术、合同及相关领导等人员,组建投标小组。小组成员会有意识的安排中标后实际参与项目实施的人员。投标小组成员集中办公,尽量不再参与手头的其他日常工作。建立投标项目沟通群,新的信息和问题得到充分的沟通,各投标专业(技术、合同、财务)之间也需要充分的沟通。全单位的类似项目的技术方案、合同单价及风险类别等向本投标小组进行集中,尽量能够在投标文件中进行充分的体现。

失败的做法:

还是把投标工作作为日常工作的一部分看待,随意地把投标工作安排给一个人或几个人来完成,投标时大家各自为*,且过程中经常被其他工作打断,最后投标前,紧锣密鼓地汇总成了一个投标文件,可能中间会开个小型的会议走马观花地过一遍,简单修改后就参与投标。

二、投标任务项目清单化

为确保投标项目小组与市场开发部领导、小组成员之间进行及时、清楚、高效的沟通,从而获得各成员的支持、参与推动;以保证项目组成员的工作能协调一致,上下任何一方都能同步、同频,按时、保质、保量完成预期的投标文件,并得到认同和提升。需要将负责的投标文件进行清单化处理。

招标文件分析

投标文件编制总体部署

投标文件编制

投标、开标、合同授予、其他

投标任务项目清单具体化

根据上面的项目投标工作清单,将每个分项工作的计划完成时间、实际完成时间、执行状态、未完成原因、改进策略及负责人进行具体安排,一是可以方便大家沟通,二是能够确保整个投标工作按期完成,三是能够及时发现投标过程中遇见的问题,四是方便对投标过程进行总结,给下一次投标积累经验。

结语

在建筑工程行业投标持续内卷的今天,谁能把投标文件的编制工作做的更细致、更高效、更符合实际、更能埋下伏笔、更能满足业主的需求,谁就能更多地获得中标机会,让项目更好地为企业创造价值。

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